National Academies Press: OpenBook
« Previous: Massachusetts Bay Transportation Agency (MBTA)
Page 349
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 349
Page 350
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 350
Page 351
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 351
Page 352
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 352
Page 353
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 353
Page 354
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 354
Page 355
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 355
Page 356
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 356
Page 357
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 357
Page 358
Suggested Citation:"Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 358

Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.

B‐53  Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA)  Case Study:  Atlanta, GA  Highlights:  MARTA has successfully integrated resilience into its operations and maintenance (O&M),  asset management, safety management, risk management, capital improvement planning and  sustainability initiatives.  For a number of years, the agency has sought to advance resilience adoption  incrementally by building resilience into existing systems over time.  Examples include adding weather‐ related identification codes to maintenance work orders; adding a module to the Enterprise Asset  Management System (EAM) for capital projects that specifically references resilience; including risk  management as an explicit component of each asset management plan; and modifying the agency’s  capital improvement plan checklist to include resilience and sustainability components. MARTA has  found that incremental approaches for broad initiatives, such as sustainability and resilience, are more  successful than imposing a new, standalone system.  Key Resiliency Drivers   Leadership;  Emphasis on linkages between safety, asset management and capital planning;  FTA Asset Management and Adaptation to Climate Change pilot study;  Emphasis on sustainability programs and bold initiatives; and  Severe weather events. Key Successes   Adding O&M work order codes to better track weather impacts  Adding proactive “check boxes” to CIP forms to support resilience awareness and actions  Including risk management in asset management templates; fostering widespread adoption of asset management through procedural templates, working groups and committees  Developing a capital tab module for the TAM system to include environmental factors, climate resilience, and sustainability (developed with FTA assistance, now widely available)  Working toward ISO 55000 certification before 2017 Key Lessons Learned   A champion is needed near or at the top of the agency  Great relations among departments are key‐ culture of collaboration rather than competition  Show value for the effort‐ enable “wins” in what is important to the user. Demonstrate how to navigate the system (for those not as adept) to achieve success  “Don’t mess with work orders”‐ build on existing systems, don’t impose new ones  Name is not important‐ “sustainability” resonates in Atlanta, resilience does not  Dedicate your best staff leads across divisions to implement a new, broad‐based initiative (like the asset management program beginning in 2009). Pays off in delegation/ internal leadership

B‐54  development and in building internal expertise and fostering ownership (and reducing reliance  on consultants for continuity).  Agency Details  Geographic Location  Southeast, not coastal  Modes Operated  HR, MB, DR  Vehicles Operated [all modes](2013)  781  Annual Unlinked Trips (2013)  129,901,379  Typical Hazards  Extreme heat and wider temperature variations, drought,  more intense precipitation  Background:  MARTA was established by a state legislative act in 1965. After organization, planning, and  a successful regional referendum, MARTA purchased the previous Atlanta Transit System bus system in  1972, lowered fares from $.40 to $15 in participating jurisdictions, and greatly increased riders. (1) It is  primarily supported by that one‐cent sales tax, fare revenues, and federal assistance.  It has no  dedicated state funding.  MARTA began planning, design, land acquisition and construction for a rapid rail system in the early  1970s. The first trains and set of stations began operation on June 30, 1979. MARTA steadily continued  its rail system expansion through 2000, when it opened its 38th station, on 48 (route) miles of track. (1)  MARTA operates 446 buses, 182 heavy rail cars, and 153 demand response vehicles in maximum service,  and carried approximately 130 million passengers in 2013 across the three modes. (1)  MARTA has often been an industry leader. “At the start of 1999, MARTA announced a partnership with  BellSouth to create the Lindbergh Transit Oriented Development (TOD), a live, work and play community  built around a rail station and the largest multi‐use development of its kind in the United States at the  time.” (2) MARTA’s sustainability programs include its fleet of compressed natural gas (CNG) buses and  the Laredo Bus Garage, which has the largest solar canopy installation in the state of Georgia, and the  second largest structure of its kind at a U.S. transit system. (2) MARTA was one of the FTA Transit  Climate Change Adaptation Assessment/ Asset Management Pilot sites. Since then, MARTA has worked  with FTA and its asset management software supplier (Trapeze) to develop modules to better integrate  capital planning and resiliency into asset management. MARTA is currently seeking ISO 55000  certification (the ISO standard for asset management systems), and expects to complete the process by  the close of 2016.   MARTA is far enough inland that neither sea level rise nor hurricanes pose a direct threat; likewise it is  not in the typical path for tornadoes, and is not in an active seismic zone. Its major threats, as noted in  the Climate Change pilot study and reinforced in interviews, are extreme heat (higher temperatures and  for longer periods of time); drought; and extreme precipitation (higher volumes over shorter periods of  time), with occasional winter storm events. As a result of these non‐spectacular risk assessments, the  region and the agency are more attuned to the language and focus on sustainability, rather than  resilience, while implementing monitoring and checks and balances, so resilience is still considered.  

B‐55  Resilience and sustainability are integrated with other systems of safety, asset management, risk  management, capital planning, and operations and maintenance,   Policy and Administration  Summary:  MARTA is an independent transit authority established by the Georgia Legislature in 1965.   Its Board of Directors is appointed by the Governor. The Board has the authority to appoint the General  Manager, approve the budget and approve agency policy. Funding is a primarily a combination of a  dedicated one percent sales tax, fare revenue, and federal grants. There is no dedicated state funding,  although the state does make contributions at times.  MARTA’s basic operating structure consists of three committees headed by a member of the Executive  team.   Divisions work well together, the COO is described as a “best buddy;” collaboration in seeking resources  is the rule, rather than competition for resources.  The committees work to engage staff from the “front  lines” up through the ranks in a culture of safety and innovation.   MARTA’s two major clients/ partners in terms of the subway system resilience are Georgia Power, the  utility company that supplies power to the rail system as well as facilities for all modes; and Norfolk  Southern and CSX, who operate alongside of much of the subway system’s right‐of‐way.  All are  essential in responding to major events. Georgia Power presents a “single point of failure”; not much  has been done to date in terms of resiliency, but as noted, the Atlanta region’s risks from natural  disasters are fairly predictable and limited, compared to most areas of the country.   Successes:   Setting and maintaining a collaborative tone across all divisions with systems and processes that emphasize safety and interdependence among divisions.  Providing leadership to promote sustainability initiatives, such as the solar canopy for the Laredo Bus Garage and the CNG bus fleet.  Building a culture of safety; integrating asset management, risk management, capital planning and resiliency into that safety culture framework. Lessons Learned:   A champion is needed near or at the top of the agency.  Terminology is not as important as results.  Without dramatic changes anticipated from climate change, Atlanta is more attuned to sustainability than resilience, and has developed major initiatives to support sustainability. Nevertheless, the agency is explicitly including risk assessments and resilience in the CIP and EAM, and incorporating weather‐impact tracking measures into its O&M worksheets and procedures.  Great relations among departments are key‐ culture of collaboration rather than competition. Building leadership from divisions among the ranks, such as O&M, encouraging collaboration and discouraging competition among divisions, takes time, effort and mutual trust.  Folding an initiative like resilience into an existing integrated culture is more effective (for an agency like MARTA) than establishing a separate program.

B‐56   A culture of forward thinking in many aspects makes pushing new and upcoming priorities such as resiliency or ISO 55000 Certification easier. Asset Management  MARTA defines asset management as a strategic approach to the management of assets that balances  the competing needs in an organization and where informed and prioritized decisions are based on  reliable data and clear organizational objectives.   The asset management program represented a new way of doing things, when it was first initiated in  2009. MARTA dedicated cross‐divisional “A‐team” leaders to work together (in physical proximity as well  as figuratively) for over a year to figure out how to implement and embed asset management across the  organization.  They were responsible for thinking through the issues, and troubleshooting any problems  that arose.  They worked with the contractor, but ultimately understood the overall system better than  the contractor, and as such were able to step up to fully manage the system once it was fully  implemented.  This internal expertise reduces MARTA’s reliance on outside contractors.   Since implementation, one of techniques that have been used to encourage adoption and acceptance of  the procedures has been to demonstrate the value: e.g., what’s in it for me? (WIIFM)? For example, the  manager for non‐revenue vehicles stated that he needed a new truck to replace an old truck. Helping  him work through the asset management process for a multiyear period helped him demonstrate that  multiple vehicles would be nearing or past their useful lives in the subsequent few years; getting those  vehicles into the capital plan helped the manager better manage his assets, and enabled the agency to  better plan expenditures.   Tools:   Asset Management Stakeholder Management Plan (in database). The stakeholder management plan describes how asset management is integrated across agency divisions and practice areas (including a detailed matrix and organization chart). It also describes three separate but related agency forums (with their respective missions) for institutionalizing asset management into everyday practices:  the Asset Management Committee; the Asset Management Working Group; and the Enterprise Asset Management Special Interest Group.  Asset Management Plan Template The Asset Management Plan template (located in database‐ Table of Contents shown below)  demonstrates imbedded collaborative practices as well as the “fold‐in” approach to resilience (via  risk management.)    Highlights‐   ‐ Explicitly requires acknowledgment and documentation of interdependencies with other  divisions and outside stakeholders (see item 3.2).  ‐ Explicitly requires a risk management plan (see item 6). 

B‐57  Table 1. Table of Contents for MARTA Asset Management Template for Office/ Branch Use   EAM cross‐over to CIP MARTA has added a tab to its EAM system, with financial support from FTA, in cooperation with the  EAM software provider (Trapeze).  The explicit interface between the EAM and the CIP supports the  MARTA culture of “reaching across the aisle”, recognizing the interrelationships between divisions and  processes, and building bridges between divisions, processes and people.  In this particular case, both  systems (EAM and CIP) are supported by established legacy systems, with underlying databases and  procedures for maintaining and updating the systems.  Their obvious interrelationship led MARTA to  seek FTA funding for a pilot demonstration, building on the Climate Change Adaptation/ Asset  Management pilot. As shown in Figure 1, the Capital tab also provides the opportunity to document  Sustainability, Climate Resiliency, and Environmental factors for consideration in the Asset  Management/ Capital interface file.  TABLE OF CONTENTS 1. INTRODUCTION ....................................................................................................................................................................... 1 1.1  Goals and Objectives of the Asset Management Plan ................................................................................................ 1  1.2  Scope............................................................................................................................................................................... 2  1.3  Review............................................................................................................................................................................. 2  1.4  Applicability .................................................................................................................................................................... 2  2. ABBREVIATIONS AND DEFINITIONS ....................................................................................................................................... 3 3. [OFFICE/BRANCH OF NAME] ORGANIZATION, FUNCTION AND RESPONSIBILITIES ......................................................... 5 3.1  [Departmental/Office/Branch] Goals and Objectives ................................................................................................. 5  3.2  Relationship to other MARTA Offices........................................................................................................................... 5  3.2.1  Relationships  with Internal  Stakeholders ................................................................................................................ 5  3.2.2.  Relationships  with External  Stakeholders ............................................................................................................... 6  4. [OFFICE/BRANCH NAME] ASSET MANAGEMENT PROGRAM............................................................................................. 6 4.1  Overview of [Office/Branch Name] Assets ................................................................................................................. 6  4.2  Asset Services Levels ...................................................................................................................................................... 6  4.3  Inspection and Maintenance ........................................................................................................................................ 6  4.4  Asset Condition .............................................................................................................................................................. 6  4.4.1  Condition Assessment............................................................................................................................................... 7  5. [ASSET BY EQUIPMENT TYPE] REPLACEMENT PROGRAM.................................................................................................. 7 6. RISK MANAGEMENT PLAN...................................................................................................................................................... 7 7  NON‐CONFORMITIES, INCIDENT AND ACCIDENTS ............................................................................................................... 7  8. [OFFICE/BRANCH NAME] ASSET MANAGEMENT GOALS AND OBJECTIVES....................................................................... 8 9. IMPLEMENTATION PLAN ........................................................................................................................................................ 8 9.1  Action Plan for Implementing the [Office/Branch Name] AMP Objectives ............................................................. 8  9.2  Action Plan for Implementing STAMP Objectives ....................................................................................................... 8  10. REFERENCE DOCUMENTS .................................................................................................................................................. 9

Figure 2 il   lustrates the MARTA work Figur flow and int e 1. Capital T B‐58  erface betwe ab for EAM  en the EAM a System  nd CIP systems. 

B‐59  Whole Lifecycle Asset Management  Candidate Assets Candidate ProjectsAsset Register/ Maintenance  Module, etc. EAM Capital  Planning  Module  CIP Decision  Software  Enterprise Asset Management (EAM) System  Systems Interface  Operate & maintain assets  Evaluate & rehab/replace assets Close‐out Project adopted in  capital budget Asset Life Cycle  Cost Tracking Asset  Delivery Lifecycle  Management Project Delivery/ Controls Implementation/  Construction Procurement Design Initiation Planning  Evaluate asset data and develop asset related projects  Evaluate projects for inclusion in the Capital Improvement Plan Figure 2. MARTA EAM and CIP Interface Workflow 

B‐60  Successes:  Implementing a rigorous asset management system across diverse divisions and operating organizations (supported by an FTA pilot grant).  Deliberately developing an asset management “culture” that incorporates risk assessments and cross‐disciplinary forums to sustain the effort.  Developing an add‐on tab to “cross walk” between the EAM and CIP that incorporates climate change resilience, sustainability and environmental factors.  EAM is one of the foundations of ISO 5500; EAM and other agency‐wide initiatives have emboldened MARTA to take this next improvement step to certification (not just the checklist/ benchmark). Lessons Learned:   Developing an “add‐on” tab (or check box, or line, depending on the case) is much better for encouraging adoption of a new concept than creating a new standalone system, particularly for overarching concepts such as sustainability or resilience.  Instituting a new program like asset management works best with a dedicated “A team” representing O&M as well as other divisions at the outset and through implementation. If a “new” concept, such as asset management is introduced, it must be “baked in” to the organization  culture through procedures, people and perceived benefits as in the non‐revenue vehicle manager  example above––e.g., understand that the process will need some “hand holding” and demonstration of  its real benefits to those using it.  Building a company culture that strives for leadership and excellence ––in safety, asset management,  operations, and more, takes time and dedication, great relations among departments, a champion at or  near the top of the agency, and must show value for the effort.  Capital Planning, Programming and Finance/ Project Development, Infrastructure Design and  Construction  MARTA updates its capital improvement plan (CIP) annually, with quarterly adjustments if needed. The  capital plan follows a ten‐year cycle.  The EAM interfaces with the CIP, as shown in Figure 2, above.  The  EAM maintains records on asset condition and performance, and is not specifically a business tool for  decision making.  The Capital tab in the EAM system (see Figure 1, above) facilitates the ad hoc transfer  of data between the EAM and CIP systems.  The CIP uses an “Expert Choice” support system to facilitate  project prioritization.  MARTA does not have a special process in place to plan for resiliency.  As noted, their emphasis areas  are safety and sustainability.  They do have a flagging system in place for review; operations and  engineering work well together to foster smart design.  MARTA maintains a contingency fund for disasters or significant events. It is not limited to capital  replacement. 

B‐61  Successes:   Implementing sustainable solutions like the fleet of compressed natural gas (CNG) buses.  Implementing the innovative and sustainable Laredo Bus Garage, which has the largest solar canopy installation in the state of Georgia, and the second largest structure of its kind at a U.S. transit system. Creating direct linkages between the CIP and the EAM.  Lessons Learned:   Successes in different types of innovations make it easier to embrace new challenges and innovations, like the ISO 55000 Certification. Operations and Maintenance (O&M)  Summary: O&M is critical to virtually every aspect of safety and asset management, insights into service  and capital planning, as well as day‐to‐day operations.  One of the cardinal rules at MARTA is “don’t  mess with work orders”.  In other words, minor tweaks to work orders, such as adding a check box to  identify a weather‐related event, is okay; but substituting or imposing an entirely new form or  procedure would be very challenging.  Operating procedures related to weather events are in place that help the system achieve needed  resilience.  Example 1:  Operators are familiar with roadways, and know which ones typically flood; they  are able to quickly alert dispatchers when conditions are poor, so service can be re‐routed and  customers alerted. Example 2:  Operators identified a site this year that has begun flooding in flash rains,  that had never flooded before.  Trash clogs and other blockages appear to be part of the problem; work  orders and other efforts are being used to monitor the situation and determine what additional actions  may be needed. Example 3:  Rail operating procedures establish the conditions for going from automatic  controls to manual controls, such as icy conditions.  Successes:   O&M personnel take their roles as the eyes and ears of the organization seriously, in general, especially in terms of safety, and alerting about immediate or recurring hazards.  Maintaining a collaborative tone across all divisions with systems and processes that emphasize safety and interdependence among divisions. Lessons Learned:   Great relations among departments are key‐ culture of collaboration rather than competition. Building leadership from divisions among the ranks, such as O&M, encouraging collaboration and discouraging competition among divisions, takes time, effort and mutual trust.  “Baking in” a new system like asset management.  Folding an initiative like sustainability or resilience into an existing integrated culture is more effective (for an agency like MARTA) than establishing a separate program. Incremental approaches work best.

B‐62   A culture of forward thinking in many aspects (such as sustainability, asset management, and ISO 55000) makes pushing new and upcoming priorities such as resiliency easier. References  1. Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA). 2016. http://www.itsmarta.com/. 2. National Transit Database (NTD). 2013. http://www.ntdprogram.gov/ntdprogram/profiles.htm. 3. Springstead, David. Interview. Senior Director of Engineering and Development and Interim AGM of Capital Programs and Development.  4. Ray, Teresa. Interview. Asset Management Program Manager.

Next: Nashville Metropolitan Transit Authority (MTA) »
Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies Get This Book
×
MyNAP members save 10% online.
Login or Register to save!
Download Free PDF

TRB's Transit Cooperative Research Program (TCRP) Web Only Document 70: Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies includes appendicies that outline the literature reviewed and 17 case studies that explore how transit agencies absorb the impacts of disaster, recover quickly, and return rapidly to providing the services that customers rely on to meet their travel needs. The report is accompanied by Volume 1: A Guide, Volume 2: Research Overview, and a database called resilienttransit.org to help practitioners search for and identify tools to help plan for natural disasters.

This website is offered as is, without warranty or promise of support of any kind either expressed or implied. Under no circumstance will the National Academy of Sciences, Engineering, and Medicine or the Transportation Research Board (collectively "TRB") be liable for any loss or damage caused by the installation or operation of this product. TRB makes no representation or warranty of any kind, expressed or implied, in fact or in law, including without limitation, the warranty of merchantability or the warranty of fitness for a particular purpose, and shall not in any case be liable for any consequential or special damages.

TRB hosted a webinar that discusses the research on March 12, 2018. A recording is available.

  1. ×

    Welcome to OpenBook!

    You're looking at OpenBook, NAP.edu's online reading room since 1999. Based on feedback from you, our users, we've made some improvements that make it easier than ever to read thousands of publications on our website.

    Do you want to take a quick tour of the OpenBook's features?

    No Thanks Take a Tour »
  2. ×

    Show this book's table of contents, where you can jump to any chapter by name.

    « Back Next »
  3. ×

    ...or use these buttons to go back to the previous chapter or skip to the next one.

    « Back Next »
  4. ×

    Jump up to the previous page or down to the next one. Also, you can type in a page number and press Enter to go directly to that page in the book.

    « Back Next »
  5. ×

    To search the entire text of this book, type in your search term here and press Enter.

    « Back Next »
  6. ×

    Share a link to this book page on your preferred social network or via email.

    « Back Next »
  7. ×

    View our suggested citation for this chapter.

    « Back Next »
  8. ×

    Ready to take your reading offline? Click here to buy this book in print or download it as a free PDF, if available.

    « Back Next »
Stay Connected!