National Academies Press: OpenBook
« Previous: Los Angeles County Metropolitan Transportation Authority (LA Metro)
Page 334
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 334
Page 335
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 335
Page 336
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 336
Page 337
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 337
Page 338
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 338
Page 339
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 339
Page 340
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 340
Page 341
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 341
Page 342
Suggested Citation:"Maryland Transit Administration (MTA)." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2017. Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/24972.
×
Page 342

Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.

B‐38  Maryland Transit Administration (MTA)  Case Study:  Baltimore, Maryland  Highlights:  The primary threats facing MTA’s infrastructure and services include flooding, storm surge  and sea level rise.  The agency’s resilience planning and adoption efforts to date have been primarily  focused on operations during extreme weather events.  Within this context MTA uses operations and  maintenance and emergency management procedures to protect infrastructure. MTA has completed a  Climate Change Vulnerability Assessment and is in the early stages of developing an asset management  system that will incorporate a climate and weather risk assessment.  The agency also has in place  procedures to facilitate cessation and rapid recovery of services in response to winter weather threats.  Key Drivers   Implement State of Good Repair and vulnerability assessment programs;  Leadership;  Emphasis on safety, operations and maintenance;  Disaster events – sea level rise, hurricanes and storm surge, major snow events, high winds and storm events, and riverine flooding. Key Successes   Natural disaster impacts such as sea level rise, storm surge, and flooding are being addressed through the agency’s evolving asset management program and related risk assessments.  Asset management, capital planning and risk assessment are closely linked in the MTA planning framework.  This should facilitate the explicit integration of resilience in the future.  MTA’s collaborative capital planning process specifically involves input from operations, safety, and risk management, helping to ensure that new or rehabilitation projects reflect broad perspectives, including aspects of resilience (whether or not that name is used).  Monthly safety, operations and maintenance meetings include representatives from all divisions and locations; monthly “all hands” executive team meetings discuss and implement division recommendations as warranted.  A January, 2016 24”‐30” snowstorm implemented operations recommendations to stop service earlier rather than later; avoided major damage to the fleet from stalled or stuck buses; facilitated rapid startup after the storm; customers kept apprised of plans, reacted well.  Capabilities assessment nearly complete.  Inventory of known assets nearly complete.  Development of a life‐cycle plan beginning.  Agency vulnerability assessment underway.  Improvements to underground communication system underway.

B‐39  Key Lessons Learned   The agency is in an early stage of developing a system for asset management and measuring its state of good repair.  The agency has completed a Climate Change Vulnerability Assessment and identified critical assets and vulnerabilities; this information will be incorporated in the asset management plan as it develops.  Proactive suspensions of service under imminent severe weather threats can protect customers, employees, and equipment from harm and severe damage, as long as plans are broadly communicated to staff and customers.  There are elements of cross‐mode coordination for emergency events and resilience, but still at an early stage of implementation.  The agency has elements of resilience incorporated in its operation and maintenance principles, but has many steps and processes to engage before resiliency is addressable as a key element or as part of a state of good repair standard.  Involving operations and maintenance and police directly in safety and emergency management decision making, as well as project prioritization, helps embed a safety orientation as well as risk awareness into everyday operations.  Having an established mechanism for communication, that is regular, highly visible, and effective, lends credibility to the effort.  Together, these can be a good foundation for resilience. Agency Details  Geographic Location  Baltimore, Maryland – Mid‐Atlantic East Coast  Modes Operated  Local and Commuter Buses, Light Rail, Metro Subway,  Maryland Area Regional Commuter (MARC) Train Service,  and a comprehensive Paratransit (Mobility) system   Vehicles Operated [all modes](2013) 744 (directly operated), 765 (purchased transportation),  1,509 total  Annual Unlinked Trips (2013)  107,373,286  Typical Hazards  Sea level rise, hurricanes and storm surge, major snow  events, high winds and storm events, and riverine flooding 

B‐40  Background:  The Maryland Transit Administration was originally known as the Maryland Mass Transit  Administration, having taken over the remnants of the Baltimore Transit Company in 1970.  Many routes of the agency's current bus lines are based on the original streetcars operated by the  Baltimore Transit Company and its parent companies between the 1890s and 1960s. All of these routes  were ultimately converted to rubber tire bus operations, and many were consolidated, extended into  newly developed areas, or otherwise reconfigured to keep up with the ridership demands of the times.  With the growth in popularity of the private automobile during the 20th century, streetcar and bus  ridership declined, and the needs for public transportation changed. The demise of the Baltimore  streetcar took place between the years of 1947 and 1963, as operators found buses to be low  maintenance and more cost‐efficient. With its rails demolished, Baltimore was no longer a streetcar city.  As transit needs and trends changed, rail transit returned to the city, with the Metro Subway opening in  1983 and the Light Rail in 1992.  According to the agency’s 2014 annual report, MTA’s progress throughout 2014 was highlighted by  nationally recognized innovations in data use, solid gains in the efficient use of resources and customer  focused improvements that demonstrate MTA’s commitment to providing riders the best transit  experience possible.  In addition to meeting the challenge of delivering transportation services safely and efficiently on a daily  basis, MTA is committed to addressing the needs of future transit riders as well by continuously  improving its internal operations processes, reaching out and responding to customers on various  communications platforms, and by focusing on the basics of world‐class customer service.   Policy and Administration  Summary:  The MTA is a division of the Maryland Department of Transportation.  Its budget is approved  by the Maryland General Assembly.  Its Administrator reports to the Maryland Secretary of  Transportation and is appointed by the Governor with the advice and consent of the state Senate.  Resiliency is not a specific goal or policy principle at the MTA.  The agency has, however been working to  address disaster recovery planning.  Senior MTA staff also report the agency is working on a safety plan  that incorporates asset management.  A lot of the agency’s efforts have also focused on infrastructure  repair based on historical data and other indicators.  MTA will be adopting the accountability approaches identified in Map 21.  Additionally, MTA considers  itself to be proactively implementing Asset Management, however, the policy is evolving, and is yet to  be formalized.  Funding for implementation of Asset Management has not been sufficiently available to  MTA. However, in its 2013 annual report MTA touted advancements in innovation and customer service  as well as a continued commitment to system preservation and safety in order to move forward and  deliver reliable, cost effective and modern transit services to Maryland families.  Generally speaking, the agency is led by a ten‐member management team.  The agency’s CEO reports to  the Maryland secretary of transportation, who in turn reports to the Governor.  There is no one in the  management team with specific responsibility for resilience.  There are, however, individuals  responsible for safety, quality assurance, risk management, planning, development and program 

B‐41  delivery.  The agency’s chief of public affairs and publications is responsible for communicating to the  agency’s stakeholders regarding the agency’s performance and plans.  The agency maintains a website,  and provides a variety of online publications regarding a wide range of customer services, but there is no  mention of resiliency in MTA’s statements or publications.  Successes:   Natural disaster impacts such as sea level rise, storm surge, and flooding are being addressed through the agency’s Vulnerability Assessment program that will then be incorporated into the asset management program, which is currently in development. Lessons Learned:   The development and implementation of new policies and programs require significant collaboration among the various organizational units of the agency and more robust funding from the state and the Federal Government.  Resiliency is not a policy concept that the MTA is familiar with, but as the MTA strives for implementation of its asset management program, integrating the more robust Climate Change Vulnerability Assessment, it may also come to embrace resilience. System Planning for Emergency Conditions and Resilience  Summary:  The early January 2016 snowstorm afforded the MTA an opportunity to test the quality of its  systems planning for emergency preparedness, response and resilience.  Senior management took  advantage of the early warnings about the severe approaching storm and communicated with staff and  customers about snow emergency procedures and anticipated service interruptions.  The service was  deliberately halted early in the day, with extensive customer notification, before buses and trains could  get stuck in snow.  In previous events, continuing the service as long as possible resulted in buses getting stuck in the snow  or ice, with many incurring damages from trying to extricate themselves from snow or from being  towed, in many cases potentially endangering customers as well. Customers were satisfied overall with  the service cutback in the 2016 storm, as the notifications were widespread in advance of the service  halt.  There were no damages to buses, which made the restoration of service much easier.  Customers  were allowed to ride free during the first day of service recovery.  MTA cleared the snow‐bound portions  of the rail systems as quickly as possible, and coordinated with local and state jurisdictions on road  clearing priorities.  There was close communication and coordination between senior MTA officials and Baltimore City  officials, as well as with other officials in outlying communities including the Washington Metropolitan  Area Transit Authority, and the Maryland Department of Transportation. 

B‐42  Successes:   Overall, MTA considers the effort well done with the exception of some sections of its light rail system where difficulty was encountered clearing the tracks and restoring service quickly. Lessons Learned:   Proactive suspensions of service under imminent severe weather threats can protect customers, employees, and equipment from harm and severe damage, as long as plans are broadly communicated to staff and customers. Asset Management  Summary:  MTA has a management committee organized under its capital program that has developed  or is in the process of developing a number of reports that address capital inventory, inventory life cycle,  asset vulnerability, and performance measures along the lines required under MAP 21.  The agency is  moving toward determining and reporting on its state of good repair as reflected under ISO 5001.  The  agency has used various assessment tools to identify and measure its capabilities, and hopes to be able  to use its asset management initiative to prioritize and select capital projects in its budget next year. The  tool MTA will use is called “Asset Management For Project Solutions.”  In the course of developing the agency’s Climate Change Vulnerability Assessment, (which will be  incorporated into its asset management program as that develops), the MTA has identified a category of  “vulnerable” assets in draft form; primarily assets that might be affected by three climate change  scenarios: sea level rise, hurricane surge, and flooding.  There are 75 such MTA‐owned assets.  They are  prioritized in the Climate Change Vulnerability Assessment according to their critical nature and their  cost for repair or replacement.    Some assets, such as track, are inspected every day.  However, other vulnerable assets may not be on a  routine schedule for ongoing monitoring, so their potential for failure in a natural event is not known.  Operations and maintenance procedures fostering awareness and reporting, described below, are  expected to assist with ongoing monitoring.   Among the vulnerable assets are below‐ground stations and assets whose entrances may be subject to  storm surge flooding, such as the Shot Tower station and the Gold Street pumping station, as well as  some ventilation shafts and related infrastructure. Adaptation plans are still preliminary, as the MTA has  not received substantial resilience‐related funding.  Of note: MTA only assesses the vulnerability of assets that it owns and controls, with the exception of  the shared CSX track for a portion of its light rail line (which MTA does not own, but which it did assess  for vulnerability).  Therefore, for example, it does not assess the commuter rail track for its MARC  service (over 400 directional route miles on multiple lines) or the streets and highways where its buses  operate.  MTA does coordinate closely with the other owners of assets (track and roads) to prioritize  resumption of service after an emergency.     

B‐43  Successes:    MTA has been in the process of developing its asset management strategies over the past two years, and it appears that it will take at least one more year before MTA will be able to effectively establish capital priorities in line with a comprehensive state of good repair assessment.  Asset management, capital planning and risk assessment are closely linked in the MTA planning framework.  This should facilitate the explicit integration of resilience. Lessons Learned:     Effective asset management strategies have many pieces that are evolutionary and iterative in nature.  MTA is in the early stages of developing these strategies and implementing the appropriate tools. Capital Planning, Programming and Finance  Summary:  MTA is continuing to develop its capital investment strategy and plan.  It hopes to have that  strategy fully implemented, and as a result have a capital investment plan reflected in its budget  proposal next year.    The MTA has a multi‐step propose/review process for identifying and recommending new capital  projects, as well for renovating existing capital investments.  Emergency managers, risk managers, the  safety officer, and key operations personnel have a role in capital project evaluation, alongside capital  planning engineers.  Senior management uses a matrix to evaluate proposals. The matrix ensures that  safety factors such as lighting are appropriately considered in project design and renovation.  Resiliency  is not one of the considerations made in evaluating the cost/benefit of a proposed project at this time,  but could presumably be added to the matrix to be considered in future project decisions.  The cost of repair or replacement of capital assets is determined at the time following a natural disaster  event and addressed in the next available budget to the extent practicable.  No contingency fund is  available per se for repair or replacement.  Capital projects damaged by a natural disaster must either  be addressed in the agency’s forthcoming budget or by an emergency funding request from the  Governor to the general assembly.  MTA staff report that MTA’s Metro has an Emergency Operating System in place.  Among its  manifestations are improvements to radio communications for underground response for the subway  system, with capital funding approved for a 700 MHZ system.  Successes:    MTA’s collaborative capital planning process specifically involves input from operations, safety, and risk management, helping to ensure that new or rehabilitation projects reflect broad perspectives, including aspects of resilience (whether or not that name is used).

B‐44  Lessons Learned:     Securing funding for assets identified as both vulnerable and critical will take time, due to multiple priorities for project funds. Identifying the needs at least begins the process. Safety, Emergency Preparedness and Operations and Maintenance  Summary Ongoing O&M Safety Culture Procedures:  Safety and emergency preparedness are  continually reinforced in the operations and maintenance realms.  First level front‐line employees  (drivers, mechanics, police officers and supervisors) for every location and every mode have a  representative on the safety committee, to whom they can report concerns and hazards, recommend  changes in operating procedures, and recommend capital and operating funding priorities. (Immediate  hazards, from potholes to passenger incidents can also be reported by phone, radio or email‐ see  below.)  Recommendations then go before an agency‐screening panel that includes the operating  departments’ leaders.  As each recommendation from the various working groups comes forward, its  costs are identified and submitted for consideration for inclusion in the agency’s annual budget request  to the Governor and the general assembly.   Safety committee representatives meet every month with the scheduling and planning office, the  operations group, and the Safety Officer to discuss and resolve issues at the lowest level possible.  High  priority issues, policy decisions, and funding requests (operating and capital) are raised with the  Executive Safety and Security Committee, which also meets monthly.  The Executive Safety and Security  Committee includes modal and discipline directors including the Safety Officer and the MTA CEO, and  works to establish accountability, actions and funding if necessary to resolve problems that are brought  to the table.  O&M staff have participated in workshops to develop risk ratings of projects and assets. Asset  management staff are involved in these interviews.  Past issues have included concerns about erosion,  rockslides, and riverine flooding at various locations; future topics are expected to include snow, heat,  and the potential for rail buckling.  Workshops identify specific procedures to identify potential hazard  elements, and develop specific plans to adapt sites to address hazards. These may include backup power  for pumps, siting generators above the flood risk zone, and similar strategies.     Summary Emergency Operations Procedures: According to senior MTA executives, there are  comprehensive operations plans for every mode and a master plan for operations in the face of storms  and emergencies, including procedures and plans for the agency’s emergency operations center (EOC).  (See Systems Planning above for an example.)  The MTA also has continuity of operations plans for all  aspects of its operations.  MTA trains all of its front‐line employees (first responders: attendant, bus operator, or police officer) to  deal with situations until other appropriate responders can arrive.  The MTA uses the National Incident  Command Systems guide for its training model. The guide includes videos, handbooks, and train the  trainer modules.    MTA applies a high level of awareness and urgency to report and respond to such service interrupters  such as track flooding or large potholes that could affect safety of train or bus.  Daily track inspections  are conducted throughout the MTA rail system and repairs are conducted as quickly as possible.  Bus 

B‐45  operators report potholes and any other hazard they encounter.  The MTA utilizes a hotline and email to  document and report repairs.   The agency’s safety office is leading the vulnerability assessment with input from each of the agency’s  operating groups.  There is an agency‐wide threat assessment underway.  There is a risk analysis being  done, with an eye toward where to place new facilities to avoid potential natural disasters.  System  crime prevention is being addressed by the agency’s safety office and police department.  Successes:    Achieving a commitment from all divisions and locations to support representatives to participate in monthly meetings to discuss safety and other operations concerns has made a big difference in effective communications and action planning. Upper management’s commitment to review recommendations and take actions when necessary demonstrates the value of the meetings, and fosters continued interest in participating. Lessons Learned:   Involving operations and maintenance and police directly in safety and emergency management decision making, as well as project prioritization, helps embed a safety orientation as well as risk awareness into everyday operations.  Having an established mechanism for communication, that is regular, highly visible, and effective, lends credibility to the effort.  Together, these can be a good foundation for resilience. References  1. Bridges, Bernadette. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 2. Diggs, Danyell. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 3. Maryland Transit Administration. 2010. Environmental Management System Profile. 4. Fabula, George. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 5. Gursel, Samet. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 6. Hartsock, Vernon. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 7. Lewis, Earl. 2016. Interview. Maryland Department of Transportation. 8. Maryland Transit Administration. 2016. Living the Transit Lifestyle e‐newsletter, February 16, 2016. 9. Maryland Transit Administration Profile. https://plus.google.com/110887815447999067339/about 10. Maryland Transit Administration. 2013. MTA Annual Report. 11. Maryland Transit Administration. 2014. MTA Annual Report. 12. Quinn, Kevin. 2016. Interview. Maryland Transit Administration.

B‐46  13. Wolfer‐Lawrence, Jean. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 14. Visakowitz, Leah and Jean Wolfers‐Lawrence. 2016. A Climate Change Vulnerability Study. Powerpoint presentation from Towson University GIS Conference, March 15, 2016. (in database).

Next: Massachusetts Bay Transportation Agency (MBTA) »
Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies Get This Book
×
MyNAP members save 10% online.
Login or Register to save!
Download Free PDF

TRB's Transit Cooperative Research Program (TCRP) Web Only Document 70: Improving the Resilience of Transit Systems Threatened by Natural Disasters, Volume 3: Literature Review and Case Studies includes appendicies that outline the literature reviewed and 17 case studies that explore how transit agencies absorb the impacts of disaster, recover quickly, and return rapidly to providing the services that customers rely on to meet their travel needs. The report is accompanied by Volume 1: A Guide, Volume 2: Research Overview, and a database called resilienttransit.org to help practitioners search for and identify tools to help plan for natural disasters.

This website is offered as is, without warranty or promise of support of any kind either expressed or implied. Under no circumstance will the National Academy of Sciences, Engineering, and Medicine or the Transportation Research Board (collectively "TRB") be liable for any loss or damage caused by the installation or operation of this product. TRB makes no representation or warranty of any kind, expressed or implied, in fact or in law, including without limitation, the warranty of merchantability or the warranty of fitness for a particular purpose, and shall not in any case be liable for any consequential or special damages.

TRB hosted a webinar that discusses the research on March 12, 2018. A recording is available.

  1. ×

    Welcome to OpenBook!

    You're looking at OpenBook, NAP.edu's online reading room since 1999. Based on feedback from you, our users, we've made some improvements that make it easier than ever to read thousands of publications on our website.

    Do you want to take a quick tour of the OpenBook's features?

    No Thanks Take a Tour »
  2. ×

    Show this book's table of contents, where you can jump to any chapter by name.

    « Back Next »
  3. ×

    ...or use these buttons to go back to the previous chapter or skip to the next one.

    « Back Next »
  4. ×

    Jump up to the previous page or down to the next one. Also, you can type in a page number and press Enter to go directly to that page in the book.

    « Back Next »
  5. ×

    To search the entire text of this book, type in your search term here and press Enter.

    « Back Next »
  6. ×

    Share a link to this book page on your preferred social network or via email.

    « Back Next »
  7. ×

    View our suggested citation for this chapter.

    « Back Next »
  8. ×

    Ready to take your reading offline? Click here to buy this book in print or download it as a free PDF, if available.

    « Back Next »
Stay Connected!