Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.
Bâ38 Maryland Transit Administration (MTA) Case Study: Baltimore, Maryland Highlights:  The primary threats facing MTAâs infrastructure and services include flooding, storm surge and sea level rise.  The agencyâs resilience planning and adoption efforts to date have been primarily focused on operations during extreme weather events.  Within this context MTA uses operations and maintenance and emergency management procedures to protect infrastructure. MTA has completed a Climate Change Vulnerability Assessment and is in the early stages of developing an asset management system that will incorporate a climate and weather risk assessment.  The agency also has in place procedures to facilitate cessation and rapid recovery of services in response to winter weather threats. Key DriversÂ ï· Implement State of Good Repair and vulnerability assessment programs; ï· Leadership; ï· Emphasis on safety, operations and maintenance; ï· Disaster events â sea level rise, hurricanes and storm surge, major snow events, high winds and storm events, and riverine flooding. Key SuccessesÂ ï· Natural disaster impacts such as sea level rise, storm surge, and flooding are being addressed through the agencyâs evolving asset management program and related risk assessments. ï· Asset management, capital planning and risk assessment are closely linked in the MTA planning framework.  This should facilitate the explicit integration of resilience in the future. ï· MTAâs collaborative capital planning process specifically involves input from operations, safety, and risk management, helping to ensure that new or rehabilitation projects reflect broad perspectives, including aspects of resilience (whether or not that name is used). ï· Monthly safety, operations and maintenance meetings include representatives from all divisions and locations; monthly âall handsâ executive team meetings discuss and implement division recommendations as warranted. ï· A January, 2016 24ââ30â snowstorm implemented operations recommendations to stop service earlier rather than later; avoided major damage to the fleet from stalled or stuck buses; facilitated rapid startup after the storm; customers kept apprised of plans, reacted well. ï· Capabilities assessment nearly complete. ï· Inventory of known assets nearly complete. ï· Development of a lifeâcycle plan beginning. ï· Agency vulnerability assessment underway. ï· Improvements to underground communication system underway.
Bâ39 Key Lessons LearnedÂ ï· The agency is in an early stage of developing a system for asset management and measuring its state of good repair. ï· The agency has completed a Climate Change Vulnerability Assessment and identified critical assets and vulnerabilities; this information will be incorporated in the asset management plan as it develops. ï· Proactive suspensions of service under imminent severe weather threats can protect customers, employees, and equipment from harm and severe damage, as long as plans are broadly communicated to staff and customers. ï· There are elements of crossâmode coordination for emergency events and resilience, but still at an early stage of implementation. ï· The agency has elements of resilience incorporated in its operation and maintenance principles, but has many steps and processes to engage before resiliency is addressable as a key element or as part of a state of good repair standard. ï· Involving operations and maintenance and police directly in safety and emergency management decision making, as well as project prioritization, helps embed a safety orientation as well as risk awareness into everyday operations.  Having an established mechanism for communication, that is regular, highly visible, and effective, lends credibility to the effort.  Together, these can be a good foundation for resilience. Agency Details Geographic Location Baltimore, Maryland â MidâAtlantic East Coast Modes Operated Local and Commuter Buses, Light Rail, Metro Subway, Maryland Area Regional Commuter (MARC) Train Service, and a comprehensive Paratransit (Mobility) system  Vehicles Operated [all modes](2013) 744 (directly operated), 765 (purchased transportation), 1,509 total Annual Unlinked Trips (2013) 107,373,286 Typical Hazards Sea level rise, hurricanes and storm surge, major snow events, high winds and storm events, and riverine floodingÂ
Bâ40 Background:  The Maryland Transit Administration was originally known as the Maryland Mass Transit Administration, having taken over the remnants of the Baltimore Transit Company in 1970. Many routes of the agency's current bus lines are based on the original streetcars operated by the Baltimore Transit Company and its parent companies between the 1890s and 1960s. All of these routes were ultimately converted to rubber tire bus operations, and many were consolidated, extended into newly developed areas, or otherwise reconfigured to keep up with the ridership demands of the times. With the growth in popularity of the private automobile during the 20th century, streetcar and bus ridership declined, and the needs for public transportation changed. The demise of the Baltimore streetcar took place between the years of 1947 and 1963, as operators found buses to be low maintenance and more costâefficient. With its rails demolished, Baltimore was no longer a streetcar city. As transit needs and trends changed, rail transit returned to the city, with the Metro Subway opening in 1983 and the Light Rail in 1992. According to the agencyâs 2014 annual report, MTAâs progress throughout 2014 was highlighted by nationally recognized innovations in data use, solid gains in the efficient use of resources and customer focused improvements that demonstrate MTAâs commitment to providing riders the best transit experience possible. In addition to meeting the challenge of delivering transportation services safely and efficiently on a daily basis, MTA is committed to addressing the needs of future transit riders as well by continuously improving its internal operations processes, reaching out and responding to customers on various communications platforms, and by focusing on the basics of worldâclass customer service.  Policy and Administration Summary:  The MTA is a division of the Maryland Department of Transportation.  Its budget is approved by the Maryland General Assembly.  Its Administrator reports to the Maryland Secretary of Transportation and is appointed by the Governor with the advice and consent of the state Senate. Resiliency is not a specific goal or policy principle at the MTA.  The agency has, however been working to address disaster recovery planning.  Senior MTA staff also report the agency is working on a safety plan that incorporates asset management.  A lot of the agencyâs efforts have also focused on infrastructure repair based on historical data and other indicators. MTA will be adopting the accountability approaches identified in Map 21.  Additionally, MTA considers itself to be proactively implementing Asset Management, however, the policy is evolving, and is yet to be formalized.  Funding for implementation of Asset Management has not been sufficiently available to MTA. However, in its 2013 annual report MTA touted advancements in innovation and customer service as well as a continued commitment to system preservation and safety in order to move forward and deliver reliable, cost effective and modern transit services to Maryland families. Generally speaking, the agency is led by a tenâmember management team.  The agencyâs CEO reports to the Maryland secretary of transportation, who in turn reports to the Governor.  There is no one in the management team with specific responsibility for resilience.  There are, however, individuals responsible for safety, quality assurance, risk management, planning, development and programÂ
Bâ41 delivery.  The agencyâs chief of public affairs and publications is responsible for communicating to the agencyâs stakeholders regarding the agencyâs performance and plans.  The agency maintains a website, and provides a variety of online publications regarding a wide range of customer services, but there is no mention of resiliency in MTAâs statements or publications. Successes:Â ï· Natural disaster impacts such as sea level rise, storm surge, and flooding are being addressed through the agencyâs Vulnerability Assessment program that will then be incorporated into the asset management program, which is currently in development. Lessons Learned:Â ï· The development and implementation of new policies and programs require significant collaboration among the various organizational units of the agency and more robust funding from the state and the Federal Government. ï· Resiliency is not a policy concept that the MTA is familiar with, but as the MTA strives for implementation of its asset management program, integrating the more robust Climate Change Vulnerability Assessment, it may also come to embrace resilience. System Planning for Emergency Conditions and Resilience Summary:  The early January 2016 snowstorm afforded the MTA an opportunity to test the quality of its systems planning for emergency preparedness, response and resilience.  Senior management took advantage of the early warnings about the severe approaching storm and communicated with staff and customers about snow emergency procedures and anticipated service interruptions.  The service was deliberately halted early in the day, with extensive customer notification, before buses and trains could get stuck in snow. In previous events, continuing the service as long as possible resulted in buses getting stuck in the snow or ice, with many incurring damages from trying to extricate themselves from snow or from being towed, in many cases potentially endangering customers as well. Customers were satisfied overall with the service cutback in the 2016 storm, as the notifications were widespread in advance of the service halt.  There were no damages to buses, which made the restoration of service much easier.  Customers were allowed to ride free during the first day of service recovery.  MTA cleared the snowâbound portions of the rail systems as quickly as possible, and coordinated with local and state jurisdictions on road clearing priorities. There was close communication and coordination between senior MTA officials and Baltimore City officials, as well as with other officials in outlying communities including the Washington Metropolitan Area Transit Authority, and the Maryland Department of Transportation.Â
Bâ42 Successes:Â ï· Overall, MTA considers the effort well done with the exception of some sections of its light rail system where difficulty was encountered clearing the tracks and restoring service quickly. Lessons Learned:Â ï· Proactive suspensions of service under imminent severe weather threats can protect customers, employees, and equipment from harm and severe damage, as long as plans are broadly communicated to staff and customers. Asset Management Summary:  MTA has a management committee organized under its capital program that has developed or is in the process of developing a number of reports that address capital inventory, inventory life cycle, asset vulnerability, and performance measures along the lines required under MAP 21.  The agency is moving toward determining and reporting on its state of good repair as reflected under ISO 5001.  The agency has used various assessment tools to identify and measure its capabilities, and hopes to be able to use its asset management initiative to prioritize and select capital projects in its budget next year. The tool MTA will use is called âAsset Management For Project Solutions.â In the course of developing the agencyâs Climate Change Vulnerability Assessment, (which will be incorporated into its asset management program as that develops), the MTA has identified a category of âvulnerableâ assets in draft form; primarily assets that might be affected by three climate change scenarios: sea level rise, hurricane surge, and flooding.  There are 75 such MTAâowned assets.  They are prioritized in the Climate Change Vulnerability Assessment according to their critical nature and their cost for repair or replacement.   Some assets, such as track, are inspected every day.  However, other vulnerable assets may not be on a routine schedule for ongoing monitoring, so their potential for failure in a natural event is not known. Operations and maintenance procedures fostering awareness and reporting, described below, are expected to assist with ongoing monitoring.  Among the vulnerable assets are belowâground stations and assets whose entrances may be subject to storm surge flooding, such as the Shot Tower station and the Gold Street pumping station, as well as some ventilation shafts and related infrastructure. Adaptation plans are still preliminary, as the MTA has not received substantial resilienceârelated funding. Of note: MTA only assesses the vulnerability of assets that it owns and controls, with the exception of the shared CSX track for a portion of its light rail line (which MTA does not own, but which it did assess for vulnerability).  Therefore, for example, it does not assess the commuter rail track for its MARC service (over 400 directional route miles on multiple lines) or the streets and highways where its buses operate.  MTA does coordinate closely with the other owners of assets (track and roads) to prioritize resumption of service after an emergency.    Â
Bâ43 Successes:Â Â ï· MTA has been in the process of developing its asset management strategies over the past two years, and it appears that it will take at least one more year before MTA will be able to effectively establish capital priorities in line with a comprehensive state of good repair assessment. ï· Asset management, capital planning and risk assessment are closely linked in the MTA planning framework.  This should facilitate the explicit integration of resilience. Lessons Learned:Â Â Â ï· Effective asset management strategies have many pieces that are evolutionary and iterative in nature.  MTA is in the early stages of developing these strategies and implementing the appropriate tools. Capital Planning, Programming and Finance Summary:  MTA is continuing to develop its capital investment strategy and plan.  It hopes to have that strategy fully implemented, and as a result have a capital investment plan reflected in its budget proposal next year.   The MTA has a multiâstep propose/review process for identifying and recommending new capital projects, as well for renovating existing capital investments.  Emergency managers, risk managers, the safety officer, and key operations personnel have a role in capital project evaluation, alongside capital planning engineers.  Senior management uses a matrix to evaluate proposals. The matrix ensures that safety factors such as lighting are appropriately considered in project design and renovation.  Resiliency is not one of the considerations made in evaluating the cost/benefit of a proposed project at this time, but could presumably be added to the matrix to be considered in future project decisions. The cost of repair or replacement of capital assets is determined at the time following a natural disaster event and addressed in the next available budget to the extent practicable.  No contingency fund is available per se for repair or replacement.  Capital projects damaged by a natural disaster must either be addressed in the agencyâs forthcoming budget or by an emergency funding request from the Governor to the general assembly. MTA staff report that MTAâs Metro has an Emergency Operating System in place.  Among its manifestations are improvements to radio communications for underground response for the subway system, with capital funding approved for a 700 MHZ system. Successes:Â Â ï· MTAâs collaborative capital planning process specifically involves input from operations, safety, and risk management, helping to ensure that new or rehabilitation projects reflect broad perspectives, including aspects of resilience (whether or not that name is used).
Bâ44 Lessons Learned:Â Â Â ï· Securing funding for assets identified as both vulnerable and critical will take time, due to multiple priorities for project funds. Identifying the needs at least begins the process. Safety, Emergency Preparedness and Operations and Maintenance Summary Ongoing O&M Safety Culture Procedures:  Safety and emergency preparedness are continually reinforced in the operations and maintenance realms.  First level frontâline employees (drivers, mechanics, police officers and supervisors) for every location and every mode have a representative on the safety committee, to whom they can report concerns and hazards, recommend changes in operating procedures, and recommend capital and operating funding priorities. (Immediate hazards, from potholes to passenger incidents can also be reported by phone, radio or emailâ see below.)  Recommendations then go before an agencyâscreening panel that includes the operating departmentsâ leaders.  As each recommendation from the various working groups comes forward, its costs are identified and submitted for consideration for inclusion in the agencyâs annual budget request to the Governor and the general assembly.  Safety committee representatives meet every month with the scheduling and planning office, the operations group, and the Safety Officer to discuss and resolve issues at the lowest level possible.  High priority issues, policy decisions, and funding requests (operating and capital) are raised with the Executive Safety and Security Committee, which also meets monthly.  The Executive Safety and Security Committee includes modal and discipline directors including the Safety Officer and the MTA CEO, and works to establish accountability, actions and funding if necessary to resolve problems that are brought to the table. O&M staff have participated in workshops to develop risk ratings of projects and assets. Asset management staff are involved in these interviews.  Past issues have included concerns about erosion, rockslides, and riverine flooding at various locations; future topics are expected to include snow, heat, and the potential for rail buckling.  Workshops identify specific procedures to identify potential hazard elements, and develop specific plans to adapt sites to address hazards. These may include backup power for pumps, siting generators above the flood risk zone, and similar strategies.    Summary Emergency Operations Procedures: According to senior MTA executives, there are comprehensive operations plans for every mode and a master plan for operations in the face of storms and emergencies, including procedures and plans for the agencyâs emergency operations center (EOC). (See Systems Planning above for an example.)  The MTA also has continuity of operations plans for all aspects of its operations. MTA trains all of its frontâline employees (first responders: attendant, bus operator, or police officer) to deal with situations until other appropriate responders can arrive.  The MTA uses the National Incident Command Systems guide for its training model. The guide includes videos, handbooks, and train the trainer modules.   MTA applies a high level of awareness and urgency to report and respond to such service interrupters such as track flooding or large potholes that could affect safety of train or bus.  Daily track inspections are conducted throughout the MTA rail system and repairs are conducted as quickly as possible.  BusÂ
Bâ45 operators report potholes and any other hazard they encounter.  The MTA utilizes a hotline and email to document and report repairs.  The agencyâs safety office is leading the vulnerability assessment with input from each of the agencyâs operating groups.  There is an agencyâwide threat assessment underway.  There is a risk analysis being done, with an eye toward where to place new facilities to avoid potential natural disasters.  System crime prevention is being addressed by the agencyâs safety office and police department. Successes:Â Â ï· Achieving a commitment from all divisions and locations to support representatives to participate in monthly meetings to discuss safety and other operations concerns has made a big difference in effective communications and action planning. Upper managementâs commitment to review recommendations and take actions when necessary demonstrates the value of the meetings, and fosters continued interest in participating. Lessons Learned:Â ï· Involving operations and maintenance and police directly in safety and emergency management decision making, as well as project prioritization, helps embed a safety orientation as well as risk awareness into everyday operations.  Having an established mechanism for communication, that is regular, highly visible, and effective, lends credibility to the effort.  Together, these can be a good foundation for resilience. References 1. Bridges, Bernadette. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 2. Diggs, Danyell. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 3. Maryland Transit Administration. 2010. Environmental Management System Profile. 4. Fabula, George. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 5. Gursel, Samet. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 6. Hartsock, Vernon. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 7. Lewis, Earl. 2016. Interview. Maryland Department of Transportation. 8. Maryland Transit Administration. 2016. Living the Transit Lifestyle eânewsletter, February 16, 2016. 9. Maryland Transit Administration Profile. https://plus.google.com/110887815447999067339/about 10. Maryland Transit Administration. 2013. MTA Annual Report. 11. Maryland Transit Administration. 2014. MTA Annual Report. 12. Quinn, Kevin. 2016. Interview. Maryland Transit Administration.
Bâ46 13. WolferâLawrence, Jean. 2016. Interview. Maryland Transit Administration. 14. Visakowitz, Leah and Jean WolfersâLawrence. 2016. A Climate Change Vulnerability Study. Powerpoint presentation from Towson University GIS Conference, March 15, 2016. (in database).