Pratiques prometteuses pour remédier à la sous-représentation des femmes dans les domaines des sciences, de l'ingénierie et de la médecine: Ouvrir les portes (2020)

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5 Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques Cette analyse s’inspire largement de l’étude du rapport du groupe de discussion rédigé par Tasseli McKay et le Dr Christine Lindquist de RTI International, commandité pour cette étude. L’intégralité du document de recherche est disponible à l’adresse suivante : www.nap.edu/catalog/25585. Comme le démontrent les chapitres 3 et 4, il existe de nombreuses pratiques et stratégies empiriques et prometteuses qui permettent d’améliorer la participation et l’avancement des femmes dans les domaines des sciences, de la technologie, de l’ingénierie, des mathématiques et de la médecine (STEMM). Certains établissements ont adopté ces politiques et pratiques et ont constaté que les femmes étaient mieux représentées et vivaient de meilleures expériences dans l’enseignement et les carrières des STEMM. Toutefois, dans la plupart des établissements et des entreprises, des schémas particuliers de sous- représentation entre les disciplines persistent, à savoir que les femmes restent sous-représentées à tous les niveaux de l’enseignement et de leur carrière dans des disciplines telles que l’informatique, la physique et l’ingénierie, et sont sous-représentées à des postes avec de plus grandes responsabilités dans des disciplines telles que la médecine, la biologie et la chimie (voir le chapitre 2). Le fait que certains établissements, départements ou écoles réussissent mieux que d’autres à améliorer le recrutement, le maintien et l’avancement des femmes 

180 PRATIQUES PROMETTEUSES dans les STEMM soulève des questions sur les raisons de cette situation. Quels facteurs entravent ou favorisent l’adoption institutionnelle et la pérennité de politiques et de pratiques efficaces ? Pour reprendre la mission de ce rapport, comment se fait-il que « les interventions efficaces n’ont pas été étendues ou adoptées par un plus grand nombre d’établissements ? » Dans ce chapitre, le comité donne un aperçu des caractéristiques des programmes qui ont fait leurs preuves et décrit les obstacles les plus fréquents auxquels les établissements font face qui entravent la mise en œuvre durable de ces pratiques. Cette analyse s’appuie sur les rapports de recherche, ainsi que sur les résultats obtenus par plusieurs groupes de discussion avec des professeurs et des instances dirigeantes, et a été menée par RTI International pour le compte des National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine (voir le site www.nap.edu/ catalog/ 25585 pour connaître l’ensemble des résultats de la recherche sur les groupes de discussion). Au niveau professionnel, les rapports de recherche et les résultats des groupes de discussion mettent en évidence un ensemble de caractéristiques communes qui favorisent un changement institutionnel positif, notamment : • un leadership engagé à tous les niveaux ; • des ressources financières et humaines dédiées ; • une compréhension du contexte des établissements ; • la responsabilité et la collecte de données ; • l’adoption d’une approche intersectionnelle. Les sections ci-dessous développent ces cinq points clés. UN LEADERSHIP ENGAGÉ ET PÉRENNE La transformation organisationnelle exige un changement de la culture universitaire (Bilimoria, 2008  ; Eckel et Kezar, 2003), qui à son tour exige un leadership. La recherche démontre que le leadership est un facteur majeur de la transformation organisationnelle et qu’il conditionne la réussite des efforts en matière d’équité et de diversité (Bilimoria, 2006  ; Eckel et Kezar, 2003  ; Garvin, 2000  ; Plummer, 2006). Eckel et Kezar (2003) décrivent quatre stratégies fondamentales communes aux établissements en cours de transformation, à savoir le soutien de la part des membres de la haute direction, 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 181 le leadership collaboratif, la flexibilité et la visibilité des actions entreprises. Plus précisément, la participation de la haute direction est une condition préalable à la réussite du changement organisationnel (Bilimoria, 2008 ; Eckel et Kezar, 2003  ; Garvin, 2000). Le leadership collaboratif est également un élément clé de la transformation institutionnelle dans la mesure où il façonne la vision de l’organisation, envoie des messages et des signaux institutionnels et dispose de l’autorité nécessaire pour initier le changement (Bilimoria et Liang, 2011 ; Eckel et Kezar, 2003). Bilimoria et Liang (2011) ont constaté que les universités peuvent améliorer la représentation des femmes dans les sciences en créant et en soutenant une équipe de transformation composée d’enseignants et des instances dirigeantes afin d’aborder de manière globale les problèmes liés à la sous-représentation des femmes. De même, Plummer (2006) note que les stratégies de communication et de leadership sont essentielles à la mise en œuvre réussie des politiques, des processus et des programmes conçus pour réaliser une transformation institutionnelle. Les instances dirigeantes et le corps professoral peuvent non seulement faire partie intégrante d’une stratégie de mise en œuvre d’un changement durable mais peuvent également servir d’indicateur préliminaire d’un changement institutionnel durable (Plummer, 2006). Pour que le changement soit durable, les instances dirigeantes doivent être attentives à l’institutionnalisation des caractéristiques réussies qui favorisent le changement culturel et structurel, et mobiliser les ressources adéquates pour soutenir le changement à long terme (Bilimoria et Liang, 2011). De plus, l’accès direct ou indirect aux plus hauts niveaux de l’administration universitaire et le soutien de ces derniers sont cités comme étant des facteurs essentiels pour apporter des changements aux politiques, à l’infrastructure et au climat des établissements d’enseignement supérieur afin d’aborder le recrutement, l’avancement et le maintien des femmes et des minorités au sein du corps professoral, ainsi que pour créer de nouveaux postes et services pour la mise en œuvre de changements futurs (Bilimoria, 2006  ; Plummer, 2006). Sur la base d’une évaluation des programmes ADVANCE de la National Science Foundation (NSF), Plummer (2006) a constaté que : Les présidents, les chanceliers, les recteurs, les vice-présidents et les doyens ont créé un environnement favorable aux objectifs d’ADVANCE en communiquant 

182 PRATIQUES PROMETTEUSES régulièrement sur la valeur éducative de la diversité et la productivité rendue possible dans un climat favorable au sein des établissements universitaires et des départements et en exprimant leur soutien aux objectifs d’ADVANCE. Les instances dirigeantes des universités ont communiqué et modélisé les valeurs et les normes institutionnelles en exprimant oralement leur engagement dans des contextes formels et informels et en soulignant l’importance des efforts d’ADVANCE. Un cochercheur principal d’un des programmes ADVANCE de la NSF a résumé ce que plusieurs autres participants aux groupes de discussion ont exprimé au sujet du rôle majeur joué par les instantes dirigeantes des universités, à savoir  : «  L’administration a un rôle à jouer en termes de leadership. Le leadership central venant du sommet est crucial. C’est incroyable la différence que cela fait – ce que le président dit et fait. » (Plummer, 2006) Les résultats de la recherche menée par les groupes de discussion pour ce rapport ont également mis en évidence le rôle clé joué par le leadership. Plus précisément, l’absence d’un soutien fort de la part des présidents des universités, des recteurs, des doyens et autres membres de l’administration est un obstacle majeur aux efforts d’équité et de diversité. Même si les instances dirigeantes des universités soutiennent personnellement les pratiques en matière d’égalité entre les sexes, le souhait d’éviter des controverses sur les initiatives liées à l’équité peut constituer un obstacle supplémentaire. Certaines craignent le retour de bâton de la part d’opposants notables et peuvent être réticents à mettre en œuvre des changements, étant donné les risques qu’ils encourent personnellement. Pour reprendre les mots d’un participant : Je pense que la plupart du temps les gens savent quelles sont les meilleures pratiques, et aimeraient les soutenir personnellement, mais ils ont l’impression qu’ils vont subir trop de contrecoups… s’ils sentent que leur pouvoir est trop fragile, ils évitent de faire trop de vagues... « Pourquoi est-ce que je vais prendre des risques pour faire ça ? Il n’y a pas de véritable incitation à le faire, pour moi personnellement en tant que dirigeant. » Et donc, ils ne veulent tout simplement pas s’opposer aux professeurs les plus renommés et qui ne veulent pas que les choses changent. Pour porter ses fruits, le travail sur l’équité doit impliquer activement ceux qui ont du pouvoir au sein de leurs établissements. Pourtant, ce travail 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 183 est souvent délégué aux responsables de la diversité et de l’inclusion des universités, qui sont souvent marginalisés au sein de leur établissement, sont des femmes et des professeurs issus des minorités qui sont recrutés en raison de leur participation à des comités pertinents, et qui ont un pouvoir limité pour apporter un réel changement (en plus de risquer d’être surchargés et de nuire à leur carrière). La délégation du travail sur l’équité au personnel non académique, tel que le personnel des ressources humaines, a également été signalée comme une préoccupation, étant donné que les ressources humaines sont perçues comme ayant pour objectif de protéger avant tout l’établissement contre la responsabilité légale. Comme l’a fait remarquer un participant : Les ressources humaines... elles sont tellement préoccupées par le respect des lois qu’elles perdent de vue ce qu’est souvent l’esprit de la loi, donc elles ne sont pas prêtes à être flexibles sur beaucoup de choses. Les changements de direction constituent également un élément de vulnérabilité pour les initiatives en matière d’équité et de diversité. Une planification inadéquate de la mise en œuvre de nouvelles procédures et l’incapacité à identifier un nouveau «  champion  » lors d’un changement de personnel peuvent saper les progrès réalisés sous la direction précédente. Même si les nouvelles instances dirigeantes sont prêtes à changer, ils ont souvent de nouveaux programmes à faire avancer et peuvent accorder moins d’attention aux politiques ou pratiques existantes. Même lorsque ces politiques ont été formalisées, la mesure dans laquelle elles sont communiquées et encouragées sur le campus dépend de leur mise en œuvre par les nouveaux instances dirigeantes comme par les celles existantes, ce qui les rend vulnérables lors des changements de personnel. Pour citer un participant : Il y avait autrefois une déclaration féministe à l’attention des femmes mariées : «  La plupart des femmes ne sont qu’à un homme de l’aide sociale  »... J’ai l’impression que beaucoup de ces programmes ne sont qu’à un homme de l’existence... J’espère chaque jour [que le recteur] n’est pas à la recherche d’un emploi, parce que je ne sais pas ce qui va arriver à beaucoup de ces programmes. Même si vous pensez que c’est institutionnalisé, ça ne l’est pas vraiment... tout est très fragile, c’est toujours périphérique. 

184 PRATIQUES PROMETTEUSES Les groupes de discussion ont également discuté du rôle des instances dirigeantes dans la facilitation de la mise en œuvre des politiques et des pratiques fondées sur la recherche. Tout d’abord, ils ont déclaré que les initiatives liées à l’équité qui émanent des conseils d’administration favorisent la mise en œuvre de ces pratiques. Certains participants ont par ailleurs fait remarquer que cette impulsion venant d’en haut pouvait être particulièrement efficace, étant donné le rôle des conseils d’administration dans l’allocation des ressources et leur préoccupation pour les relations publiques. Les initiatives liées à l’équité font également partie des responsabilités des conseils d’administration. L’Association of Governing Boards (AGB) note que les responsabilités suivantes font partie du devoir d’un conseil d’administration : Par conséquent, les instances dirigeantes de l’enseignement supérieur doivent veiller au respect par les établissements des lois fédérales, étatiques et locales applicables, notamment celles qui interdisent la discrimination fondée sur l’âge, la race, le sexe, l’orientation sexuelle, la religion, le handicap et d’autres caractéristiques, et celles qui protègent la liberté d’expression et les libertés académiques (Association of Governing Boards, 2016). Le rôle des conseils d’administration en matière de climat universitaire a été abordé en 2016 dans la déclaration du conseil d’administration de l’AGB sur la responsabilité des conseils d’administration en matière de climat universitaire, d’inclusion et de civilité (Association of Governing Boards, 2016). La déclaration définit la diversité à travers un certain nombre de caractéristiques démographiques, y compris le sexe, et note l’importance du climat, de la culture et des normes du campus en termes de construction de la diversité. En s’appuyant sur la diversité, la déclaration reconnaît le rôle de l’inclusion : « L’inclusion reconnaît et accepte la nécessité pour tous les membres de la communauté de l’établissement d’avoir un sentiment d’appartenance à l’établissement et un lieu d’appartenance. Elle nécessite un engagement et des efforts soutenus et délibérés à l’échelle des établissements.  » Plus loin dans la déclaration, l’AGB énumère des recommandations faites aux conseils d’administration pour instaurer un climat universitaire sûr et inclusif, et énonce des éléments importants liant les conseils d’administration et les instances dirigeantes des campus. Dans le cadre de leur fonction de gouvernance, les conseils d’administration choisissent les membres de la direction des campus, leur délèguent la gestion de l’établissement et supervisent les performances 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 185 de ces derniers (Eckel et Kezar, 2016). Pour soutenir un climat diversifié, équitable et inclusif dans ces établissements, l’AGB recommande les actions suivantes entre les conseils d’administration et les instances dirigeantes des campus : collaboration et transparence, mises à jour périodiques pour examiner les politiques et garantir leur conformité, assurer une allocation appropriée des ressources pour répondre aux besoins et un plan de communication avec des mises à jour régulières sur la mise en œuvre des activités liées au climat du campus. Même si les membres du conseil d’administration ne passent pas la majorité de leur temps sur le campus, ils ont le droit de demander aux instances dirigeantes de rendre des comptes sur la mission de l’école, de déterminer l’avancement des changements au sein des établissements et d’adopter de nouvelles politiques pour répondre aux problèmes. Deuxièmement, les groupes de discussion ont discuté de la forte adhésion, à tous les niveaux, entre les dirigeants et le personnel des établissements d’enseignement supérieur comme étant un autre catalyseur des politiques fondées sur la recherche. Les participants ont souligné les avantages d’un travail sur l’équité entrepris conjointement par les instances dirigeantes et le corps professoral. Comme l’a suggéré un participant, « le soutien de la haute direction associé aux politiques et au développement du leadership à tous les niveaux de l’établissement » a un impact majeur sur « la traction et le progrès institutionnels ». L’alignement entre l’accent formel et informel mis par les doyens et les présidents sur les efforts d’équité a également été identifié comme un élément qui favorise ces pratiques. Les actions formelles entreprises par un doyen ou un président, comme l’allocation des ressources en matière d’embauche et l’application des politiques, sont nécessaires pour une mise en œuvre réussie. Leurs actions informelles, particulièrement la communication des motifs derrière les politiques ou les exigences officielles, sont tout aussi importantes pour motiver les professeurs qui participent à leur mise en œuvre. À cet effet, un participant a fait remarquer ce qui suit : C’est au président de dynamiser un [comité de recherche] et de ne pas se contenter d’écouter le bureau chargé de l’avancement ou de l’égalité des chances… expliquer pourquoi nous faisons ceci ou cela, pourquoi c’est important. Il faut que le comité soit motivé par la raison pour laquelle ces politiques ont été mises 

186 PRATIQUES PROMETTEUSES en place, et qu’il ne s’agisse pas d’une simple case à cocher. Dans le secteur privé, les recherches montrent qu’il est nécessaire de relier intentionnellement la stratégie de diversité et d’inclusion à la stratégie commerciale. Bien que la plupart des chefs d’entreprise soutiennent les initiatives de diversité et d’intégration, ce soutien est souvent peu sincère. Par exemple, une étude a révélé que lorsque les instances dirigeantes du secteur privé ont évalué un certain nombre de professionnels potentiels, ils ont presque tous classé les initiatives de diversité et d’inclusion en dernière position. Les responsables de la diversité ont laissé entendre que la stratégie commerciale était par conséquent le plus faible moteur de la diversité et de l’inclusion. Selon les recommandations de cette étude, les programmes de diversité et d’inclusion réussis devraient – comme dans le milieu universitaire – se concentrer sur la définition du problème, fournir un soutien financier et exiger des données, une responsabilisation et l’adhésion des instances dirigeantes pour évaluer leur efficacité et favoriser les progrès (Paikday et al., 2019). Les instances dirigeantes doivent également s’assurer de communiquer et de mettre en application ces politiques de manière efficace (voir le chapitre 4 pour un examen plus approfondi de ce sujet). Les participants aux groupes de discussion ont indiqué que le manque de standardisation et de communication au niveau de l’université entraîne souvent la mise en œuvre de politiques par les départements eux-mêmes, malgré une connaissance et une communication inadéquates des politiques d’équité au niveau des départements. Il a été noté que certains directeurs de département et membres de comités de recherche qui sont en mesure de mettre en œuvre les politiques d’équité de l’université (par exemple  : les droits aux congés pour raisons familiales, les processus des comités de recherche) ne les connaissent tout simplement pas assez pour s’assurer qu’elles sont uniformément disponibles et mises en œuvre. De plus, lorsque leur mise en œuvre est confiée aux départements, l’ « adoption douce » des politiques d’équité est perçue comme un obstacle à une mise en œuvre réussie. Par exemple, certaines universités peuvent automatiquement stopper un processus de titularisation lorsqu’un congé familial est pris, alors que dans d’autres universités, cet arrêt est recommandé aux responsables du département comme une « bonne pratique », mais essentiellement laissé à leur discrétion. Cette dernière approche est beaucoup plus susceptible d’être appliquée de façon inégale. De même, le manque de responsabilisation des départements à l’égard 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 187 des efforts déployés à l’échelle de l’université a été identifié comme un obstacle connexe, plusieurs participants ayant fait remarquer qu’il était nécessaire de passer de politiques départementales idiosyncratiques à des pratiques plus normalisées à l’échelle de l’université. Enfin, tant les recherches menées que les participants aux groupes de discussion ont montré que les responsables de l’ensemble des secteurs devraient s’efforcer d’adopter le comportement respectueux et inclusif qu’ils attendent des membres de leur organisation, car leur comportement envoie des indices puissants sur les attentes de l’organisation. Au sein d’une structure, les individus observent les comportements des responsables et reproduisent ce comportement – et parfois les attitudes qui s’y rapportent – en conséquence (NASEM, 2018b). DES RESSOURCES FINANCIÈRES ET HUMAINES DÉDIÉES La documentation disponible et les groupes de discussion soulignent la nécessité pour les instances dirigeantes des universités de réserver des ressources adéquates pour soutenir les efforts d’équité et de diversité. Comme nous l’avons décrit plus haut, la grande majorité des tâches liées à l’équité sont assumées, sans compensation, par les professeures et les professeurs de couleur. Le modèle prédominant pour accomplir ce travail est perçu comme reposant sur ceux qui se soucient de l’équité et qui l’assument bénévolement, en plus de leur charge de travail régulière, sans libération d’enseignement ou autre compensation. C’est perçu comme une charge de travail supplémentaire... vous êtes prêt à faire le travail supplémentaire si c’est votre passion... si vous avez une personne passionnée, elle trouve un moyen de le faire, mais c’est du travail supplémentaire pour elle. Ils ne sont libérés d’aucune charge... et puis ça disparaît [s’ils partent]. En plus du fardeau qui pèse sur les personnes qui effectuent le travail (décrit par un participant comme « un fardeau pour les opprimés »), cette approche peut être inefficace, ce qui fait que les questions d’équité sont plus facilement mises de côté ou comparées. Les participants ont suggéré la nécessité d’une 

188 PRATIQUES PROMETTEUSES plus grande participation des professeurs et/ ou qui représentent la culture majoritaire : Trop souvent, c’est à la minorité ethnique ou à la minorité de genre la plus touchée que l’on demande de résoudre ce genre de problèmes. Mais les femmes ne peuvent pas lutter contre le fait qu’elles sont moins bien payées que les hommes. Elles ont besoin d’hommes à leurs côtés pour résoudre ce problème. Et les minorités ethniques ne peuvent pas non plus lutter contre les inégalités salariales. Elles ont besoin de personnes issues de la culture majoritaire pour dire : « Hé, résolvons ce genre de problèmes ». Je pense donc que la volonté est essentielle ; si l’université n’a aucune volonté, tout le reste ne sera que des paroles en l’air. Et il faudra beaucoup de travail supplémentaire pour cacher le fait que ce ne sont que des paroles en l’air. Les recherches ont fait état de conclusions similaires concernant le manque général de ressources pour soutenir le travail d’équité et de diversité. Une étude récente portant sur 234 responsables de la diversité dans les 500 entreprises de Standard & Poor’s a révélé que nombre d’entre eux étaient en fait des chefs d’entreprise sélectionnés pour diriger les initiatives menées en interne en matière de diversité et d’inclusion en plus de leurs autres responsabilités professionnelles. Les nombreuses autres responsabilités qui leur incombent les empêchent bien souvent d’accomplir pleinement leur travail. L’étude indique également que les responsables de la diversité manquent souvent de données et d’analyses, telles que les données démographiques des employés (voir ci- dessous pour un examen plus approfondi sur l’importance de la collecte de données pour la responsabilisation et l’intervention ciblée). Des résultats similaires ont été rapportés dans le domaine de la pédiatrie (où les femmes blanches et les femmes de couleur sont sous-représentées parmi les postes de direction). Dans une publication récente, Spector et al. (2019) ont utilisé l’exemple de la sécurité hospitalière comme comparaison pour illustrer leur propos : Les responsables universitaires de la sécurité hospitalière, et non les patients (les personnes les plus touchées), sont tenus pour responsables de l’identification et de la hiérarchisation des insuffisances, de la recherche de solutions, de l’affectation des fonds et des ressources universitaires, ainsi que de la collecte, de l’analyse et de la compilation des données sur les résultats dans des rapports 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 189 distribués en interne et aux organismes de réglementation. En revanche, les initiatives en faveur de l’équité entre les sexes ont été largement menées à partir de la base (avec une reconnaissance ou un soutien universitaire faible ou variable) par les personnes les plus touchées (les femmes qui sont sous-payées et sous-reconnues) avec peu de ressources (elles donnent de leur temps libre et prennent souvent elles-mêmes en charge les initiatives) (Spector et al., 2019). Après avoir mené une évaluation complète de la situation des femmes blanches et des femmes ayant des identités croisées en pédiatrie, Spector et al. (20 19)ont conclu que pour atteindre l’égalité entre les sexes dans le secteur médical, un certain nombre de principes scientifiques spécifiques devaient être pris en compte, à savoir : la responsabilisation des instances dirigeantes ; des ressources financières et humaines dédiées  ; et une approche transparente et empirique de l’évaluation et des rapports (voir discussion ci-dessous) (Spector et al., 2019). Ces conclusions sont cohérentes avec les recherches présentées tout au long de ce chapitre. Au-delà de la rémunération des personnes qui, au sein d’une organisation, assument la responsabilité des efforts en matière d’équité et de diversité, il est important de s’assurer que ce soutien perdure dans le temps. Les participants aux groupes de discussion ont noté que même lorsque des fonds sont alloués aux initiatives en matière d’équité, leur vulnérabilité aux coupures budgétaires ou à la réaffectation des crédits constitue un obstacle à une mise en œuvre durable. La véritable institutionnalisation des politiques et des pratiques est coûteuse et exige beaucoup de travail, et ces initiatives sont particulièrement fragilisées lorsque les ressources sont réparties entre les budgets des différents départements et services de l’université. Un participant a donné un exemple qui illustre les potentielles mauvaises utilisations des fonds lors de tels accords : Nous avions des fonds qui étaient mis de côté pour des possibilités d’embauche de femmes sous-représentées et d’hommes et de femmes issus de minorités sous-représentées. Et au fil du temps, ils ont été utilisés pour toutes sortes de choses. Quel que soit le recteur qui arrivait ou ce que le président voulait, les fonds ont été utilisés, et ils ont fini par disparaître. Les participants aux groupes de discussion ont également observé que les approches les plus efficaces pour aborder les questions d’équité et de diversité sont souvent très exigeantes en termes de ressources et de main-d’œuvre pour 

190 PRATIQUES PROMETTEUSES les mettre en œuvre et les maintenir (par exemple, des formations en présentiel plutôt qu’en ligne). D’autres obstacles liés aux ressources ont été identifiés dans les groupes de discussion, notamment le manque d’investissement dans les initiatives menées en matière d’équité de la part des principaux donateurs et/ ou des anciens élèves, qui exercent une forte influence dans l’établissement, et le refus ou l’incapacité des départements d’allouer les ressources supplémentaires qui peuvent être nécessaires pour recruter un candidat sous-représenté (par exemple, cela vient s’ajouter au fait que de nombreuses femmes membres du corps professoral ont besoin de trouver également un poste pour leur partenaire). Les participants considèrent que les initiatives financées par des subventions jouent un rôle particulièrement important pour faciliter la mise en œuvre et la durabilité des efforts en matière d’égalité des sexes. Ils ont souligné que l’obtention de subventions de transformation institutionnelle ADVANCE de la NSF était un facteur important de réussite de la mise en œuvre dans leurs établissements (et dans d’autres). Je pense vraiment que la NSF, entre le programme ADVANCE et les impacts réalisés à plus grande échelle, a fait en sorte qu’il soit important pour les établissements de prêter attention à cela. Vous savez, il y a probablement certains effets liés au fait que notre société évolue de manière générale, mais, je pense que la première grande impulsion dans mon établissement est venue du fait que nous ayons obtenu davantage de subventions de la part du programme ADVANCE pour la transformation du monde universitaire. Les participants considèrent que le programme ADVANCE de la NSF a initialement attiré l’attention sur les questions d’égalité entre les sexes et a servi de catalyseur pour soutenir les initiatives menées en matière d’égalité. Les membres de certains établissements ont été en mesure d’obtenir des financements permanents au niveau universitaire pour poursuivre les initiatives mises en œuvre grâce aux subventions, ce qui a été identifié comme un élément qui facilite une mise en œuvre durable. Un participant a fait remarquer que l’institutionnalisation des efforts initiés grâce aux fonds alloués par le programme ADVANCE de la NSF a permis à l’établissement de continuer à innover et à se positionner comme un leader permanent dans le domaine. Il ajoute également que « les ressources allouées à l’établissement doivent soutenir le financement externe initial ». 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 191 Les participants ont également identifié le soutien financier au niveau de l’école ou du département comme un élément qui favorise la mise en œuvre et le maintien des politiques et pratiques fondées sur la recherche. Par exemple, certains départements ou écoles dans les STEMM ont trouvé des fonds pour la formation des comités de recherche qui étaient auparavant couverts par des subventions extérieures. COMPRENDRE LE CONTEXTE PROPRE À UN ÉTABLISSEMENT Bien qu’il existe des caractéristiques communes aux programmes réussis ainsi que des obstacles et des éléments communs qui facilitent une mise en œuvre durable, le comité reconnaît que les établissements ont des objectifs, des missions, des valeurs, des cultures et des ressources différents et que ce contexte propre à chaque établissement peut avoir une incidence sur l’efficacité d’un programme, indépendamment du fait que ce programme soit qualifié comme étant « réussi » et « éprouvé ». Il n’existe aucune solution, politique ou pratique unique qui répondrait parfaitement aux besoins de l’ensemble des établissements. Comme l’indiquent Hardcastle et al. (2019) : « Une plus grande participation des femmes et des professeurs de couleur dans les domaines STEMM est compliquée et dépend d’interactions complexes et multiples entre les activités et les acteurs. » En outre, comme les objectifs des chercheurs et des établissements diffèrent en fonction de la population cible et du contexte, «  les modèles généralisables peuvent avoir du mal à faire face à des efforts d’élargissement de la participation plus importants ». Pour approfondir ces questions, Hardcastle et al. (2019) ont mené une analyse des réseaux sociaux, une enquête sur les départs des professeurs, une analyse longitudinale des parcours professionnels et de la productivité dans le secteur de la recherche, ainsi qu’une enquête sur l’interaction entre les valeurs et le climat, afin d’évaluer les obstacles auxquels se heurtent les femmes dans les STEMM dans l’ensemble des établissements. Les auteurs ont constaté qu’une «  approche dynamique  à plusieurs échelles et au niveau organisationnel est nécessaire pour refléter le dialogue réciproque entre les enjeux de la recherche, les meilleures pratiques, les applications adaptées et les objectifs quantifiables » (Hardcastle et al., 2019). 

192 PRATIQUES PROMETTEUSES Les auteurs ont identifié trois stratégies pour mieux retenir les femmes dans les STEMM au sein des établissements, notamment (1) l’amélioration des réseaux professionnels des femmes  ; (2) le réalignement des documents de politique et de pratiques départementales pour mieux refléter les valeurs du corps professoral ; et (3) l’amélioration du climat au sein du département. En ce qui concerne la nécessité d’améliorer les réseaux professionnels des femmes, les auteurs ont constaté qu’aider les femmes à développer de manière proactive des connexions orientées vers la profession, tout en travaillant avec les responsables des départements pour les aider dans ce processus, devrait contribuer à améliorer le sentiment d’adéquation et d’appartenance, ce qui devrait à son tour réduire l’érosion de leur présence (Hardcastle et al., 2019). Hardcastle et al. (2019) ont constaté que le changement de politiques explicites a un impact beaucoup plus important et immédiat que d’essayer de changer les cœurs et les esprits. « Affirmer au nom de l’établissement que nous valorisons la diversité et les diverses formes d’érudition est une chose, mais reconnaître officiellement cette diversité dans l’érudition et disposer d’une politique à cet égard dans le cadre de promotions et de titularisations semble plus convaincant. De plus, les politiques peuvent survivre à n’importe quel ensemble de « cœurs et d’esprits », puisqu’elles restent quand les gens partent » (Hardcastle et al., 2019). En ce qui concerne l’amélioration du climat au sein du département, les auteurs affirment qu’une organisation forte et stable peut promouvoir un changement durable en rendant l’établissement responsable de la réussite des initiatives menées en matière de diversité et d’inclusion (voir la discussion sur la responsabilité dans la section ci-dessous). « La véritable transformation du monde universitaire ne viendra pas du travail d’individus sélectionnés sur le campus ; elle doit plutôt être menée par des groupes organisés sur une période de temps significative qui sont en lien à la fois avec la direction et le corps professoral, qui peuvent également tirer parti des réussites des uns et des autres, et qui peuvent s’assurer que les instances dirigeantes des établissements mettent en œuvre les politiques, respectent les normes et répondent aux attentes  » (Hardcastle et al., 2019). De même, les résultats des recherches menées par les groupes de discussion dans le cadre du présent rapport ont mis en évidence la question du contexte universitaire et la manière dont il peut influer sur l’impact positif d’une politique. 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 193 Par exemple, les participants aux groupes de discussion ont noté qu’il était nécessaire de reconnaître et d’engager les forces et les défis spécifiques des différents contextes. Les participants ont remarqué que l’adaptation constitue un défi et peut être mal articulée. Les groupes de discussion ont également souligné que l’adaptation des politiques et des pratiques fondées sur la recherche à différents contextes est essentielle pour atteindre l’égalité à grande échelle dans les disciplines des STEMM, puisque la plupart de ces initiatives ont été élaborées et testées dans un seul type d’université. Pour citer un participant : Nous avons suffisamment d’informations sur ces initiatives  ; ce que nous ne savons pas, c’est comment les mettre en œuvre dans des contextes différents. Et donc, je pense que c’est un problème extrêmement difficile et important... il n’y a pas de processus ou de procédure miracle à utiliser. Il faut l’adapter, savoir comment analyser les exemples existants et se dire : « Cela pourrait fonctionner ici, mais il faudrait le modifier de cette façon ? » Les participants aux groupes de discussion ont également souligné les lacunes de la recherche inter-contextuelle et transnationale qui pourrait éclairer de tels efforts d’adaptation, en notant que le manque de recherche a limité les efforts d’extension ou d’adaptation des politiques et pratiques éprouvées à leurs propres établissements. Pour reprendre les termes d’un participant à un groupe de discussion : «  Qu’est-ce qui fonctionne dans ce programme et qui peut être appliqué à d’autres établissements ? » Souvent, ce qui est présenté comme le résultat d’une recherche est en fait une pratique mise en œuvre par un seul établissement et qui a très bien fonctionné pour lui. COLLECTE DE DONNÉES POUR LA RESPONSABILISATION ET L’INTERVENTION CIBLÉE Comme il peut être difficile de prédire quelles seront les interventions les plus efficaces dans des contextes particuliers, il est nécessaire que les organisations et les établissements individuels recueillent des données et suivent les tendances 

194 PRATIQUES PROMETTEUSES en matière de recrutement, de rétention et d’avancement des femmes dans les STEMM afin de mieux adopter ou adapter les interventions ciblées et d’évaluer leur efficacité. En recueillant et en surveillant les données et en les évaluant dans le temps, les employeurs et les responsables des admissions peuvent mieux comprendre si le recrutement, le maintien ou l’avancement – ou une combinaison des deux – est le principal problème qui nuit à la représentation des femmes (voir le graphique 5-1 pour obtenir un exemple de tableau de bord en ligne à l’Université de Stanford). Si le recrutement apparaît comme un problème prégnant, les établissements peuvent évaluer et contrôler la diversité des bassins de candidats à chaque étape du processus de recrutement et suivre les personnes qui décident de candidater ou d’accepter le poste une fois l’offre formulée. En suivant les tendances du processus de recrutement, les employeurs ou les responsables des admissions seront mieux à même de déterminer si la sous-représentation des femmes est liée à des étapes particulières du processus de recrutement (par exemple, un bassin limité de candidats, une liste restreinte, un jury de recrutement ou le choix final). Les données sur les personnes qui achèvent un programme donné ou qui quittent une organisation sont utiles pour déterminer si le maintien des femmes est un problème, et l’examen des données sur la représentation et le taux d’avancement des femmes blanches et des femmes de couleur, par rapport aux autres groupes, est utile pour identifier les problèmes d’avancement. En outre, étudier de manière longitudinale les modèles d’avancement et non seulement à des points de transition clés, permettra de mieux évaluer les problématiques liées à l’avancement. Ce n’est qu’en suivant l’érosion de leur présence et les retards (par exemple, les promotions) à chaque étape que les organisations pourront mieux comprendre comment une apparente parité au début d’un processus (par exemple, les admissions ou l’embauche) peut se traduire par de grandes disparités à la fin (l’obtention d’un diplôme et la promotion vers des postes avec des responsabilités plus élevées). Plusieurs organisations et établissements d’enseignement supérieur utilisent déjà des tableaux de bord accessibles au public qui comprennent des données sur la représentation des sexes. Par exemple, Google1, Stanford2 et l’Université 1  Voir le site https:/ / diversity.google/ annual-report/ . 2  Voir le site https:/ / ourvision.stanford.edu/ design-teams/ ideal-homepage/ ideal- dashboard. 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 195 du Michigan3 disposent de tels tableaux de bord interactifs (voir le graphique 5-1 pour obtenir un exemple). L’importance de la collecte de données pour « diagnostiquer » et « traiter » les problèmes d’équité a également fait l’objet de nombreuses discussions au cours des séances des groupes de discussion. Les participants ont noté que lorsque des données étaient disponibles ou que des systèmes de collecte de données étaient en place, ils rendaient plus probable la mise en œuvre de politiques et de pratiques liées à l’équité, et ils pouvaient amener les responsables universitaires et les associations professionnelles représentant des disciplines spécifiques à s’intéresser à la résolution des problèmes liés à l’équité, au suivi des progrès vers les solutions et à l’établissement de priorités organisationnelles. Au-delà des chiffres, il apparaît également essentiel pour les établissements et les entreprises de comprendre les expériences vécues par les femmes blanches et les femmes de couleur grâce à une recherche périodique sur le climat menée par un auditeur extérieur à l’unité concernée. Il est important de faire appel aux services d’un auditeur externe, car cela permettra d’évaluer le climat dans une école, une entreprise ou un département d’une manière méthodologiquement solide, indépendante, objective et exempte de préjugés et de conflits d’intérêts. Cette recherche sur le climat peut prendre la forme d’enquêtes, de groupes de discussion et/ ou d’entretiens. Cela dit, étant donné la représentation extrêmement faible des femmes de couleur dans la plupart des domaines des STEMM, il est important d’adopter une approche méthodologique qui puisse protéger l’anonymat de ces personnes et rendre compte avec précision de leurs expériences. Dans certains cas, les entretiens peuvent être le moyen le plus approprié pour recueillir ces informations  ; dans d’autres, la conduite d’une telle recherche au sein d’un seul établissement peut être jugée comme dangereuse pour les femmes de couleur qui constituent une extrême minorité dans certains domaines. Dans les cas où la taille de l’échantillon est réduite, notamment dans le cas des femmes de couleur dans la plupart des domaines des STEMM, la recherche qualitative peut s’avérer extrêmement précieuse, en particulier parce qu’elle peut fournir de nombreuses informations très pertinentes pour le phénomène étudié. Par exemple, les méthodes de groupes de discussion peuvent être particulièrement bien adaptées à l’exploration des 3  Voir le site https:/ / advance.umich.edu/ dashboards. 

196 PRATIQUES PROMETTEUSES problèmes liés aux stratégies ou processus existants et à la compréhension du fonctionnement des établissements (Stewart et al., 2009), comme c’est le cas pour de nombreuses questions abordées dans ce rapport. GRAPHIQUE 5-1 Capture d’écran du tableau de bord IDEAL de l’Université de Stanford. Le tableau de bord montre la composition des étudiants de premier cycle, de deuxième cycle, des postdocs, des professeurs et du personnel, ventilés par sexe et par race/ origine ethnique. Bien que ce tableau de bord soit conçu pour être interactif, cette capture d’écran de leurs données est un exemple pertinent du type de données que ce rapport demande. SOURCE : Voir : https:/ / ourvision.stanford.edu/ design-teams/ ideal-homepage/ ideal- 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 197 dashboard. En outre, la collecte de données, le suivi et l’évaluation, s’ils sont effectués de manière transparente, peuvent accroître la responsabilisation, qui peut, à son tour, servir de moteur à un changement positif. La littérature en sciences sociales et dans le monde des affaires offre de nombreux exemples de l’impact positif d’une plus grande responsabilisation sur les initiatives en matière d’équité et de diversité dans les milieux de l’enseignement et des affaires (Dobbin et Kalev, 2016). Prenez, par exemple, l’étude de terrain d’Emilio Castilla sur la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology, où les Afro-Américains recevaient systématiquement des augmentations plus faibles que les employés blancs, malgré des intitulés de poste et des évaluations de performance identiques (Castilla, 2015). Pour remédier à ce problème omniprésent, Sloan a commencé par afficher les tableaux des performances moyennes et les augmentations associées pour chaque unité par caractéristiques démographiques (c’est-à-dire la race et le sexe). Dès que les managers ont réalisé que les préjugés en matière de rémunération en fonction de la race et du sexe seraient connus du public au sein de l’établissement, ils ont développé un sens accru de la responsabilité et les écarts de rémunération ont disparu. Deloitte offre un autre exemple parlant. En 1992, le directeur général Mike Cook s’est rendu compte que, malgré la parité à l’embauche, l’entreprise avait du mal à retenir et à faire progresser les femmes les plus talentueuses (Gaventa et McGee, 2013). Il a mis au point un groupe de travail très médiatisé pour s’attaquer aux problèmes en matière de maintien. En adoptant une stratégie fondée sur la responsabilisation, le groupe de travail a demandé à chaque service de l’entreprise de suivre la progression de carrière de ses employées et de fixer des objectifs pour résoudre ce problème dans le contexte de l’unité spécifique. Pour citer une étude de la Harvard Business Review sur ce cas : Lorsqu’il est devenu évident que le PDG et d’autres associés surveillaient de près la situation, « les femmes ont commencé à obtenir leur part de missions auprès de clients importants et de mentorat informel». Et les chefs d’unité de tout le pays ont commencé à recevoir des questions des associés et des collaborateurs sur les raisons pour lesquelles les choses n’évoluaient pas plus vite. Un conseil consultatif externe a publié des rapports d’étape annuels et les directeurs locaux ont choisi des mesures de changement à ajouter à leurs propres évaluations de 

198 PRATIQUES PROMETTEUSES rendement. En huit ans, le taux de rotation des femmes est tombé au même niveau que celui des hommes, et la proportion de femmes associées est passée de 5 % à 14 % – le pourcentage le plus élevé parmi les grands cabinets comptables. En 2015, 21  % des associés mondiaux de Deloitte étaient des femmes et, en mars de la même année, Deloitte LLP a nommé Cathy Engelbert au poste de PDG, faisant d’elle la première femme à diriger un grand cabinet comptable. On trouve des exemples similaires dans les milieux scolaires. Lorsque les enseignants réalisent qu’ils devront justifier leurs évaluations, ils se fient moins à leurs préjugés. Par exemple, des études ont montré que lorsque l’on dit aux enseignants qu’ils devront remettre en question et justifier les notes qu’ils attribuent aux étudiants sur les copies, les préjugés raciaux à l’œuvre dans l’évaluation disparaissent (Kruglanski et Freund, 1983). De même, lorsque les départements sont invités à présenter des listes restreintes de candidats potentiels au bureau du doyen pour examen, ces listes sont plus diversifiées (Bilimoria et Buch, 2010). Outre l’amélioration de la responsabilisation, la collecte de données permet à une organisation d’acquérir une compréhension plus complète de ses problèmes spécifiques en matière de recrutement, de rétention et d’avancement et de développer des stratégies ciblées pour y remédier. Dans l’exemple ci-dessus, il aurait été peu judicieux pour Deloitte d’investir des ressources supplémentaires dans le recrutement de candidates puisque les femmes étaient embauchées au même rythme que les hommes – le problème spécifique auquel l’entreprise était confrontée était celui du maintien. Pour s’attaquer à un problème et utiliser au mieux les ressources (souvent) limitées disponibles pour le résoudre, il faut d’abord comprendre la nature du problème spécifique. Les établissements et les entreprises qui ont recueilli, suivi et communiqué des données au fil du temps pour évaluer le recrutement, le maintien et l’avancement des femmes blanches et des femmes de couleur ont pu mettre en œuvre des interventions ciblées et constater des améliorations notables en matière d’équité et de diversité. Par exemple, dans certaines écoles et établissements de l’Université du Michigan, chaque département reçoit des données annuelles sur le taux d’obtention d’un doctorat par les femmes et les minorités dans le domaine concerné dans les établissements qui délivrent des doctorats, dans les établissements que l’Université du Michigan considère comme des « pairs » et au sein même du département du Michigan. Cette pratique 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 199 permet aux départements et aux doyens de s’apercevoir que l’attribution de doctorats dans un département ne correspond pas au niveau national et qu’il faut y remédier. En outre, elle permet de remédier aux hypothèses souvent erronées sur la disponibilité potentielle des candidats, de telle sorte que des objectifs réalistes puissent être définis (Stewart et Valian, 2018). Lorsque ces données ont été communiquées pour la première fois, nombre de personne ont été surprises par le nombre de femmes et de doctorants issus des minorités diplômés et par le fait que le bassin de candidats était plus important que prévu. Ces données sont maintenant attendues parmi les départements afin d’obtenir le bassin de candidats diversifiés qu’ils souhaitent pour pourvoir leurs postes de professeurs. Parmi les autres initiatives qui mettent l’accent sur la collecte de données pour favoriser une plus grande responsabilisation et l’adoption par les établissements de pratiques ciblées fondées sur des preuves, citons la charte Athena SWAN (Scientific Women’s Academic Network) au Royaume-Uni et les initiatives menées en faveur d’un changement dans les STEMM par le programme Equity Achievement (SEA) aux États-Unis (voir l’encadré 5-2). ENCADRÉ 5-1 Les initiatives menées en faveur d’un changement par le programme SEA de l’American Association for the Advancement of Science (AAAS) : soutenir la transformation du monde universitaire en faveur de la diversité, l’équité et l’inclusion, en particulier dans les établissements d’enseignement supérieur Inspiré de la charte Athena SWAN (Scientific Women’s Academic Network) au Royaume-Uni, le programme Equity Achievement (SEA) en faveur d’un changement dans les STEMM, lancé par l’American Association for the Advancement of Science en 2018, offre aux établissements des ateliers de mise en pratique, des ressources éducatives et des opportunités sur les meilleures pratiques et les pratiques prometteuses en matière de promotion de l’équité, de la diversité et de l’inclusion, et incite à œuvrer pour un changement systémique 

200 PRATIQUES PROMETTEUSES par le biais d’un système qui récompense les établissements qui procèdent à une auto-évaluation, qui prennent des mesures, puis qui se réévaluent de manière descendante et ascendante. Les trois piliers en faveur d’un changement définis par le SEA Communauté : SEA Change offre un « espace sûr où des partenariats et des collaborations peuvent être établis pour alimenter le vivier de talents pour les STEMM » parmi les établissements membres, les organisations et les individus engagés à promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion. Institut  : le SEA Change Institute offre aux participants une base de recherches, un accès à des réunions thématiques, des cours, des formations et des comptes rendus d’événements antérieurs organisés par SEA Change, ainsi que des informations sur la manière de postuler pour une bourse SEA Change (voir la page suivante). Prix : les participants peuvent demander à être reconnus par le programme SEA Change pour une médaille de bronze, d’argent ou d’or qui récompense « l’engagement et la création d’un changement systémique durable par l’auto- évaluation ». Le programme SEA Change ressemble au programme Athena SWAN en ce qu’il met l’accent sur l’établissement d’une communauté engagée dans les principes d’équité, de diversité et d’inclusion et sur un cycle d’auto-évaluation suivi de l’adoption de pratiques éprouvées et de l’établissement d’un plan d’action qui comprend la réévaluation et le suivi des progrès vers des objectifs ambitieux, mais réalisables. Athena SWAN indique que plus de 100 établissements et 700 départements au Royaume-Uni sont engagés dans la charte. SEA Change, bien que similaire, diffère sur plusieurs points importants. Le principal est que SEA Change met beaucoup plus l’accent sur la race et l’origine ethnique et les expériences croisées des femmes de couleur, tandis qu’Athena SWAN se concentre principalement sur la question du genre. En outre, les différents paysages de l’éducation et de la recherche aux États-Unis et au Royaume-Uni nécessitent des approches légèrement différentes. Par exemple, en 2011, le 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 201 médecin en chef du Royaume-Uni a annoncé que les départements universitaires qui sollicitent un financement auprès du National Institute for Health Research doivent détenir une médaille d’argent délivrée par Athena SWAN. En revanche, les États-Unis ne conditionnent pas l’octroi de fonds publics pour la recherche avec des efforts de promotion et d’adaptation de l’équité, de la diversité et de l’inclusion par le biais de l’EES Change. Pour le faire, il faudrait modifier la législation américaine. Une autre différence : en 2015, la charte Athena SWAN a été élargie pour inclure « les travaux entrepris dans les domaines des arts, des sciences humaines, des sciences sociales, du commerce et du droit (AHSSBL), ainsi que dans les rôles professionnels et de soutien, et pour le personnel et les étudiants transgenres », alors que le programme SEA Change se concentre actuellement sur les STEMM. SOURCES : SEA Change : https:/ / seachange.aaas.org/ what-is-sea-change ; Athena SWAN : https:/ / www.ecu.ac.uk/ equality-charters/ athena-swan/ . Cependant, un autre défi persiste : le nombre extrêmement faible de femmes aux identités intersectionnelles dans un département ou un domaine peut entraver la responsabilité organisationnelle et l’amélioration de la qualité en ce qui concerne leur représentation. Les participants aux groupes de discussion ont noté qu’il est difficile, dans une discipline ou une université donnée, de déterminer comment les femmes de couleur et les femmes ayant d’autres identités intersectionnelles ont bénéficié (ou non) des politiques et des pratiques visant à accroître la représentation ou l’avancement des femmes. Nous allons nécessairement négliger les personnes qui ont des identités croisées... parce que les échantillons sont si petits qu’ils sont souvent regroupés dans des catégories plus larges... Les systèmes de données ne permettent pas de vraiment [les] examiner. Sans la capacité à évaluer rigoureusement le statut des femmes aux identités croisées ou à examiner si la représentation de certains groupes de femmes s’est accrue avec l’introduction d’une certaine initiative ou politique, 

202 PRATIQUES PROMETTEUSES les établissements n’ont pas la responsabilité de promouvoir l’inclusion et l’avancement de toutes les femmes. Comme l’a noté une participante : « Le manque de données... a eu tendance à perpétuer la sous-représentation. » Cela suggère la nécessité d’une réflexion approfondie sur la manière d’équilibrer l’importance de la collecte et du suivi des données sur les expériences et la participation des femmes de couleur et des femmes ayant d’autres identités croisées, tout en assurant une protection et un anonymat suffisants pour un si petit groupe de personnes. S’ASSURER QUE TOUTES LES FEMMES BÉNÉFICIENT DES INITIATIVES MENÉES EN FAVEUR DE L’ÉQUITÉ ET DE LA DIVERSITÉ EN TENANT COMPTE DE L’INTERSECTIONNALITÉ4 La littérature et les recherches des groupes de discussion indiquent que toutes les femmes dans les STEMM ne bénéficient pas de la même manière des politiques et des pratiques conçues pour soutenir leur représentation, leur avancement et leurs contributions universitaires. Au contraire, ces efforts tendent à avoir un succès inégal selon les expériences de vie des femmes (en particulier les expériences de vie racialisées), les étapes de leur carrière et les environnements universitaires dans lesquels elles travaillent (comme les distinctions entre les universités publiques et privées, les établissements historiquement au service des minorités et de la majorité, et le monde universitaire et le secteur privé). Comme nous l’avons vu au chapitre 2, la plupart des recherches sur les femmes dans les STEMM se sont concentrées presque exclusivement sur les femmes blanches de classe moyenne et très peu d’attention empirique a été accordée à l’intersection de l’ethnicité, de la race, du genre et de la culture scientifique. De plus, les efforts bien intentionnés 4 Le concept d’intersectionnalité tient compte des façons complexes et cumulatives dont les effets de multiples formes de discrimination (p. Ex. Racisme, sexisme, homophobie, clas- sisme, etc.) se croisent dans les expériences des femmes ayant de multiples identités mar- ginalisées (par exemple, femmes de couleur, femmes handicapées, minorités sexuelles, etc.) Pour un examen plus approfondi sur l’intersectionnalité, voir le chapitre 2 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 203 pour soutenir les femmes dans les STEMM n’ont historiquement pas réussi à tenir compte des expériences intersectionnelles des femmes de couleur et des femmes aux autres identités croisées, de sorte que « les programmes destinés à avantager les femmes bénéficient majoritairement aux femmes blanches, et les programmes destinés à avantager les minorités bénéficient principalement aux hommes qui appartiennent à ces minorités » (Ong et al., 2011). Ce fait a été souligné dans un article récent de Corneille et al. (2019), qui a synthétisé les obstacles qui entravent l’avancement des femmes de couleur qui enseignent les STEMM, et a constaté qu’« il y a des recherches limitées qui examinent les expériences des femmes de couleur qui enseignent les STEMM dans les établissements qui œuvrent en faveur des minorités et au sein des postes de direction. D’autres recherches sont nécessaires pour examiner l’efficacité à long terme des stratégies de mentorat et des efforts de transformation du monde universitaire pour les femmes de couleur » (Corneille et al., 2019). Les résultats de la recherche par groupes de discussion sont cohérents avec les conclusions des publications. Les participants aux groupes de discussions ont convenu que les politiques et les pratiques existantes ont été inadéquates ou inefficaces pour soutenir la représentation, l’avancement et les contributions des femmes de couleur. Ils ont noté que la reconnaissance active par les établissements des différents défis auxquels sont confrontées les femmes de couleur dans les STEMM est très en retard sur la rhétorique et les politiques concernant le genre ou les besoins des « femmes » universitaires en tant que groupe indifférencié. En dépit de certaines améliorations de la parité femmes-hommes dans de nombreux établissements et domaines représentés dans les groupes de discussion, les participants ont observé que les efforts déployés pour favoriser l’inclusion des femmes et leur représentation aux postes de direction des universités n’ont pas entraîné les changements correspondants dans la représentation des femmes de couleur dans leurs domaines. Il y a définitivement un sentiment d’inclusion totale basée sur le genre dans mon département, mais ce n’est pas le cas ou je ne pense pas que l’on puisse dire que ce soit le cas lorsque l’on considère la race et l’ethnicité et les femmes de couleur, car nous sommes très peu représentées… Nous n’avons pas le sentiment que nous faisons tout ce que nous pourrions faire à ce sujet. 

204 PRATIQUES PROMETTEUSES Les participants ont suggéré que cette sous-représentation persistante des femmes de couleur dans de nombreux domaines des STEMM, même ceux dans lesquels la parité a changé au cours de ces dernières décennies, est symptomatique d’un plus grand malaise ou d’une plus grande intolérance à l’égard des initiatives en matière d’inclusion et de promotion des femmes de couleur. La plupart des collègues, je pense, sont réticents à affirmer… qu’il existe une indifférence ou une réticence à embaucher des minorités sous-représentées. Il est assez étonnant que dans certaines écoles, on vienne d’embaucher son premier Afro-Américain. En fait, si vous regardez les femmes afro-américaines ou latinas, dans certains cas, vous verrez qu’il y a des pans entiers de l’enseignement supérieur, dans les domaines des STEMM, qui n’en ont pas embauché. Le fait de ne pas avoir abordé les questions de préjugés raciaux sous-jacents ou les besoins spécifiques des femmes de couleur en matière de représentation et d’avancement a eu pour conséquence que les femmes blanches ont eu tendance à bénéficier davantage des efforts déployés en matière de parité que les femmes de couleur. La seule exception relevée par les participants aux groupes de discussion concerne l’inclusion des femmes étrangères, dont quelques participants ont observé qu’elles avaient tendance à considérablement bénéficier des initiatives menées par les universités qui visent à accroître la représentation des femmes et des professeurs de couleur. Les participants ont une opinion très positive de la présence de chercheurs immigrés dans les domaines des STEMM et des efforts visant à encourager leur pleine contribution. Cependant, ils ont noté que les professeurs immigrés n’ont peut-être pas la même capacité à établir des relations avec les étudiantes de couleur issues de communautés américaines racialisées et marginalisées, et à gérer leurs contributions. Pour cette raison, il est essentiel que leur présence ne soit pas perçue comme remplaçant les efforts en cours pour recruter et promouvoir les professeurs de couleur nés dans le pays qui ont partagé ces expériences de racialisation et de marginalisation. Un grand nombre des personnes promues ne sont pas issues des minorités ethniques américaines mais plutôt des minorités ethniques récemment immigrées... Une personne qui vient d’arriver du Nigeria a une perspective très intéressante et valable [mais] cela ne fait pas avancer le mouvement des droits 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 205 civiques dans ce pays parce qu’il n’y est pas du tout lié...[Ce que nous avons toujours demandé aux personnes appartenant à un groupe sous-représenté, qu’il s’agisse de femmes, d’Afro-Américains ou de Latinos, c’est que, lorsqu’elles accèdent à des postes à responsabilité, elles aident les personnes qui leur ressemblent, qui sont également défavorisées. Mais ce genre de système s’effondre s’il n’y a pas de relation avec les communautés naturelles que [les professeurs de couleur] devraient aider à élever. Les participants ont noté que l’introduction d’exigences relatives à l’intersectionnalité dans les demandes de subventions ADVANCE de la NSF a contribué à attirer l’attention sur l’intersectionnalité en général et sur les problèmes rencontrés par les femmes de couleur dans leurs établissements. Cependant, cette attention naissante a été perçue comme «  pas assez approfondie », sans être accompagnée d’une compréhension bien développée des problèmes rencontrés par les femmes de couleur ou de la manière de les aborder. Cela étant dit, les établissements qui ont adopté une approche intersectionnelle dans le cadre des initiatives qui visent à améliorer la représentation des femmes dans les STEMM nous permettent de tirer quelques leçons importantes. Par exemple, une étude réalisée en 2014 sur les subventions allouées pour la transformation des établissements (TI) ADVANCE5 de la NSF a évalué les approches et les stratégies des programmes qui visent à résoudre les problèmes rencontrés par les femmes de couleur dans les STEMM (Armstrong et Jovanovic, 2017). L’étude a identifié cinq « facilitateurs intersectionnels » pour les instances dirigeantes des universités qui peuvent aider à conduire de nouvelles stratégies pour soutenir et améliorer la diversité des femmes de couleur dans les STEMM. Il s’agit des éléments suivants : 1. mettre en place un leadership responsable qui participe activement et coopère aux efforts visant à soutenir les femmes de couleur dans les STEMM. Pour ce faire, les instances dirigeantes des universités doivent se montrer proactifs en apportant un réel soutien pratique et pas seulement en se contentant de l’afficher, et qu’ils admettent 5  Voir le site https:/ / www.nsf.gov/ funding/ pgm_summ.jsp?pims_id=5383. 

206 PRATIQUES PROMETTEUSES leur responsabilité. À titre d’exemple, les hauts responsables doivent comprendre l’importance de ces enjeux et mettre en place des conséquences pour les personnes qui solutionnent (ou non) ces problématiques ; 2. reconnaître la diversité des « climats institutionnels » et adopter des stratégies d’intervention et de changement dans un contexte local intersectionnel. Les auteurs ont cité l’exemple de l’élaboration d’un éventail de programmes qui reflète la compréhension du fait que les professeurs travaillent dans des climats structurels multiples au sein d’un établissement ; 3. comprendre les répercussions du problème du « petit N » et en tirer parti pour intervenir dans la dynamique du privilège de la majorité tout en apprenant à devenir des alliés efficaces pour les femmes de couleur. Par exemple, les professeurs qui n’appartiennent pas aux minorités doivent systématiquement écouter les femmes des minorités sous- représentées et sont attentifs à leurs besoins ; 4. se familiariser avec les obstacles et les solutions les plus fréquents ainsi qu’avec les principaux résultats des études et des recherches menées sur les problèmes qui touchent généralement les femmes de couleur dans les STEMM, afin de combler le fossé entre la recherche actuelle et les moteurs du changement dans un établissement donné et parmi les membres de l’équipe qui est responsable de ce changement  ; 5. promouvoir des « contre-espaces », ou les structures communautaires qui offrent aux femmes de couleur la possibilité de rencontrer d’autres personnes avec lesquelles elles partagent une identité particulière, permettant ainsi de mettre en place des collaborations ou des programmes de mentorat. Plus précisément, les femmes des minorités sous-représentées dans les STEMM devraient bénéficier directement de structures qui «  les rassemblent, les incitent à s’investir afin de changer l’organisation et leur permettent de définir leurs propres besoins » (Armstrong et Jovanovic, 2017) (voir encadré 5-3). Conception universelle Si les approches qui intègrent l’intersectionnalité dans leur conception peuvent être prometteuses en ce qui concerne la représentation des femmes de 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 207 couleur, les programmes qui répondent aux besoins des populations les plus marginalisées peuvent également s’avérer avoir un impact positif sur l’ensemble des groupes. Le concept de conception universelle peut être applicable le cas échéant. Mace et al. (1988) ont inventé le terme de conception universelle, qui peut se définir comme « la conception de produits et d’environnements utilisables par toutes les personnes, dans la mesure du possible, sans qu’il soit nécessaire de les adapter ou de les concevoir individuellement. » Le principe fondamental de la conception universelle repose sur la conception des bâtiments et des routes pour assurer l’accessibilité à l’ensemble du public, y compris les personnes handicapées. Un exemple familier de conception universelle est la « bordure de trottoir », qui permet aux personnes à mobilité réduite de passer plus facilement du trottoir à la chaussée. Bien qu’elles soient conçues pour répondre aux besoins des personnes handicapées, ces bordures de trottoir améliorent également l’expérience des personnes poussant des poussettes, des bicyclettes et autres (Schreffler et al., 2019). ENCADRÉ 5-2 Les contre-espaces et les femmes de couleur dans les STEMM Les contre-espaces dans les STEMM sont souvent considérés comme des «  espaces sûrs  » qui offrent des structures de soutien et renforcent le sentiment d’appartenance des groupes généralement sous-représentés dans ces domaines (Solorzano et al., 2000). Ces espaces permettent aux étudiants de partager leurs expériences et de les approuver, d’évacuer leurs frustrations et de remettre en question les préjugés sur les personnes de couleur (Ong et al., 2018). La recherche qualitative a montré que cinq types de contre-espaces ont été particulièrement utiles pour les femmes de couleur dans les STEMM  : (1) les relations entre pairs qui apportent du soutien sur le plan scolaire, social et/ ou émotionnel  ; (2) les relations mentor/ mentoré qui ont aidé les femmes de couleur à naviguer sur la façon de réussir dans les STEMM  ; (3) les associations étudiantes dans les STEMM et en dehors de ces filières, qui permettent d’améliorer les compétences professionnelles et de développer des 

208 PRATIQUES PROMETTEUSES opportunités de leadership ; (4) des conférences sur la diversité pour rassembler de grands groupes de femmes de couleur qui vivent des expériences similaires ; et (5) des départements STEMM qui ont organisé des événements inclusifs qui facilitent l’accès des étudiantes de couleur aux opportunités et aux relations pour les intégrer dans le département dans son ensemble (Ong et al., 2018). Ces éléments intersectionnels qui bénéficient aux femmes de couleur peuvent offrir des façons innovantes de penser le changement qui peuvent conduire à de nouvelles stratégies afin de mettre en œuvre des initiatives qui favorisent la diversité et soutiennent les femmes de couleur dans les STEMM. Le Women of Color Research Network (WoCRn) des National Institutes of Health est un bon exemple de contre-espace à l’échelle nationale. Le WoCRn est une communauté en ligne de femmes de couleur qui aident d’autres femmes de couleur à réussir dans la recherche biomédicale. Elle offre à ses membres des ressources, telles que des opportunités en matière de de réseautage et de mentorat, ainsi que des outils pour naviguer avec succès dans le processus de subvention des National Institutes of Health. Lorsque les organisations entreprennent ces actions délibérées et stratégiques sur le long terme, elles abordent cette question avec l’intentionnalité requise pour garantir des solutions quantifiables et à fort impact. Il a été prouvé que l’application d’une approche de conception universelle peut contribuer à une plus grande équité pour les populations marginalisées. L’objectif de la conception universelle va au-delà de l’élimination de la discrimination envers les personnes handicapées. « Une conception universelle profite à tout le monde ou, du moins, à une grande majorité... La conception universelle exige une pensée créative et un changement de perspective. Il ne suffit pas d’appliquer mécaniquement les critères de conception prévus par la réglementation sur l’accessibilité ; il est souvent nécessaire de changer de perspective » (Steinfeld et Maisel, 2012). Pliner et Johnson (2004) ont constaté que la conception universelle «  ne bénéficie pas uniquement aux étudiants handicapés, elle bénéficie également à la population étudiante de plus en plus diversifiée dans son ensemble (en 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 209 termes de race, de classe, d’identité sexuelle, de religion).  » Newman et al. (2011) ajoutent que « la conception universelle de l’apprentissage est un moyen de rendre chaque leçon accessible à chaque étudiant. En rendant le contenu des STEMM accessible à tous les étudiants, les établissements d’enseignement supérieur peuvent voir une augmentation des inscriptions aux STEMM par les populations sous-représentées. La conception universelle est « un objectif qui accorde une grande importance à la diversité et à l’inclusion. C’est aussi un processus » (Burgstahler, 2013). En intégrant les concepts d’intersectionnalité et de conception universelle comme des éléments clés des programmes, des stratégies et des politiques visant à lutter contre la sous-représentation des femmes de couleur dans les STEMM, et en veillant particulièrement à ce que les groupes les plus marginalisés soient au premier plan de la conception, l’impact se fera probablement sentir plus largement dans l’ensemble du milieu des STEMM. Néanmoins, il est considérablement nécessaire de mener des recherches supplémentaires sur les expériences vécues par les femmes de couleur dans les STEMM et sur l’impact des stratégies et pratiques spécifiquement destinées à soutenir l’amélioration du recrutement, de le maintien et de l’avancement des femmes dans les STEMM (telles que celles examinées au chapitre 4), et sur les femmes de couleur, en particulier. Nous devons être prudents avant de supposer qu’une intervention qui a profité aux femmes blanches de la classe moyenne profitera à toutes les femmes. La seule façon de déterminer si cela est vrai est de mener des études comparatives rigoureuses. Le comité demande instamment que des recherches supplémentaires soient menées pour déterminer si et comment les stratégies et les pratiques décrites dans le présent rapport profitent aux femmes de couleur et aux femmes d’autres identités croisées. CONCLUSIONS : CHAPITRE 5 CONCLUSION 5-1 : la transformation organisationnelle exige un changement de la culture du monde universitaire, qui à son tour exige un leadership engagé. L’absence d’un soutien fort de la part des présidents d’université, des recteurs, des doyens et autres hauts responsables est un 

210 PRATIQUES PROMETTEUSES obstacle majeur aux initiatives en matière d’équité et de diversité. Les changements dans la direction constituent un élément de vulnérabilité pour les initiatives en matière d’équité et de diversité. Une mauvaise planification de la mise en œuvre de nouvelles procédures et l’incapacité à identifier un nouveau « champion » en cas de rotation du personnel peuvent saper les progrès réalisés sous la direction précédente. CONCLUSION 5-2 : les conseils d’administration constituent un moyen efficace pour tenir les instances dirigeantes des établissements pour responsables de la création d’environnements diversifiés et inclusifs, étant donné leur rôle dans l’allocation des ressources et leur préoccupation des relations publiques. CONCLUSION 5-3 : une forte adhésion, à tous les niveaux, entre les instances dirigeantes et le personnel des établissements d’enseignement supérieur facilite la mise en œuvre de politiques et de pratiques fondées sur la recherche. CONCLUSION 5-4 : pour que les efforts en matière d’équité soient couronnés de succès, les instances dirigeantes de tous les secteurs devraient s’efforcer d’adopter un comportement respectueux, notamment en communiquant clairement sur leurs actions et en adoptant des politiques qui promeuvent l’équité, et veiller à ce que les départements des établissements et les responsables de la diversité et de l’inclusion reçoivent des ressources adéquates. CONCLUSION 5-5 : les professeures et les professeurs de couleur assument, sans aucune compensation, la grande majorité des efforts menés en matière d’équité. De plus, de manière générale, il existe un manque d’allocation des ressources dans le cadre des initiatives mises en œuvre en faveur de l’égalité femmes-hommes, notamment : a. un manque de financement ou de compensations pour le travail sur l’égalité, 

5. Surmonter les obstacles à la mise en œuvre de ces pratiques 211 b. la vulnérabilité aux coupes budgétaires ou à la réappropriation des fonds alloués en faveur de l’équité, et c. un manque d’investissement dans des initiatives en faveur de l’équité de la part des principaux donateurs et/ ou anciens élèves. Il est donc nécessaire que les responsables des établissements réservent des ressources adéquates pour soutenir les efforts menés en matière d’équité et de diversité. Le soutien financier au niveau de l’école ou du département, ainsi que le soutien du gouvernement fédéral, peuvent faciliter la mise en œuvre et le maintien de politiques et de pratiques fondées sur la recherche. CONCLUSION 5-6 : pour porter ses fruits, le travail sur l’égalité doit impliquer activement ceux qui ont du pouvoir au sein de leurs établissements. Ce travail est souvent délégué aux responsables de la diversité et de l’inclusion dans les universités, qui sont souvent marginalisés au sein de leur établissement, sont des femmes et des professeurs issus des minorités qui sont recrutés en fonction de leur participation à des comités pertinents, et disposent un pouvoir limité pour apporter un réel changement. CONCLUSION 5-7 : bien qu’il existe des caractéristiques communes aux programmes réussis ainsi que des obstacles et des éléments communs qui facilitent une mise en œuvre durable, les établissements ont des objectifs, des missions, des valeurs, une culture et des ressources différents, et ce contexte propre à chaque établissement peut avoir une incidence sur l’efficacité d’un programme, indépendamment du fait que ce programme soit qualifié comme étant «  réussi  » et «  éprouvé  ». Il n’existe aucune solution, politique ou pratique unique qui répondrait parfaitement aux besoins de l’ensemble des établissements. CONCLUSION 5-8 : étant donné qu’il peut être difficile de prédire quelles interventions seront fructueuses dans tel ou tel contexte universitaire, il est nécessaire que les établissements et les organisations individuelles recueillent des données et surveillent les tendances en matière de recrutement, de rétention et d’avancement des femmes dans les STEMM 

212 PRATIQUES PROMETTEUSES pour mieux adopter les interventions ciblées et suivre leur efficacité. En collectant et en surveillant les données et en les évaluant dans le temps, les employeurs et les responsables des admissions peuvent accroître leur utilité en déterminant si le recrutement, le maintien ou l’avancement (ou les deux) sont les principaux problèmes qui conduisent à une faible représentation des femmes. CONCLUSION 5-9 : toutes les femmes dans les STEMM ne bénéficient pas de la même manière des politiques et des pratiques conçues pour favoriser leur représentation, leur avancement et leurs contributions universitaires. Les participants ont suggéré que de telles initiatives tendent à avoir un succès inégal selon l’identité des femmes (en particulier en fonction de la race et de l’ethnicité), les différentes étapes de leur carrière et les contextes universitaires dans lesquels elles travaillent. CONCLUSION 5-10 : en intégrant le concept d’intersectionnalité et de conception universelle comme éléments clés dans les programmes, les stratégies et les politiques qui visent à lutter contre la sous-représentation des femmes de couleur dans les STEMM, en veillant particulièrement à ce que les groupes les plus marginalisés soient au premier plan, l’impact positif sera probablement ressenti plus largement dans l’ensemble de l’entreprise STEMM. CONCLUSION 5-11 : il existe un besoin criant de recherches supplémentaires, en particulier sur les expériences des femmes de couleur dans les STEMM et sur l’impact des stratégies et pratiques spécifiquement destinées à favoriser le recrutement, le maintien et l’avancement des femmes dans les STEMM sur les femmes de couleur et les femmes ayant d’autres identités croisées.